项目的五个特征是造成项目管理困境的一切根源

樊辉老师在这几年产品开发和研发管理领域的咨询和培训过程中，见过大量在研发项目中苦苦挣扎而不得其宗的项目经理，他们咨询最多的一个问题就是：我已经很努力，但结果还是不理想，我到底是哪里做得还不够好？面对这些满肚子委屈的项目经理们，我只能故作轻松且微笑着反问他们一个问题：你们天天跟项目打交道，知道项目的本质到底是什么吗？项目有哪些特征？在越来越多的企业推行“项目化管理”，“人人都是项目经理” 的管理热潮下，项目管理能力已然成为所有管理者（无论是纵向的职能主管还是横向的业务主管）的基础能力。然而即使是已经走上管理岗位多年的高层管理者，对项目的本质和特征问题的回答也只是一个粗浅且表象的模糊描述。

项目管理的问题何其多，我为什么揪着这么一个特“基础”且“小儿科”的问题不放？按照*的定义：项目是为了创造一个独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作。项目的特征是：临时性、*性和渐进明细。这个回答用来参加PMP的认证考试是要给满分的，但如何理解并在实践中应用项目的本质和特征来指导项目管理工作，正是项目经理优秀与普通的区别所在。

樊辉老师认为，把项目看成是一件“工作”时,极易引导项目经理把项目管理的精力聚焦在如何把事情“多、快、好、省”地完成，而*（英国项目管理流派）把项目定义为：项目是按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品而创建的一个临时性的组织。但“组织”的定义容易让一些喜欢咬文嚼字的人理解为“职位、职责和角色流程”，在咨询和培训的实践中，樊老师把项目定义为：项目是为了用更少的资源，更短的时间，凝聚一群原本有不同利益诉求而目标不一致的专业人员，去共同完成一项能为所有利益相关方带来价值的工作而临时组建的团队。把这句话用主谓宾的格式缩写后就成了：项目是团队。

把项目看成是团队，则管理的焦点由事情变成了人，而且这些人还来自不同的职能部门，有自己固有的工作习惯和各自的利益出发点，项目经理的主要职责就是把这些零散个人快速凝聚成一个有共同目标和价值观的团队。正是因为把项目看成是一件事情，一个任务，所以企业高层领导总认为只要指派一个技术牛人或业务骨干，就可以把项目管好，而结果往往事与愿违，我见过太多有技术专长，却在项目管理上败下阵来，“颜面尽失”后选择离职的技术骨干，这种结果对公司和员工无疑是一个双输的局面。在我十多年的产品开发和研发管理实践中，我选择项目经理的首要条件不是看技术，而是看他对周边员工的影响力，这种影响力，在他走上项目管理岗位时，就是”项目领导力“，而项目领导力正是保障项目成功的三个关键能力之一：

项目是一个由来自不同部门的有不同工作习惯和不同利益出发点的专业人员临时组建的团队，这是项目经理要面对的首要挑战。从专业技术领域因“技而优则管”走上项目管理岗位的项目经理们，不能再用对待技术的手段和视角来对待有复杂思想的员工了，要学会用同理心，换位思考等方式来对待项目成员，要学会用辩证的思维来看待项目中的问题，要学会妥协，灰度管理，这些思维方式的转变，远比通过培训掌握一些项目管理的工具、模板和方法要难得多，但给项目经理和企业所带来的收获也大得多，这也正是企业愿意跟樊辉老师签约“常年顾问”，希望在项目管理实践中帮助项目经理转变思维方式的意义所在。

回答了项目的本质是团队这个问题，下面再来看看项目有哪些主要特征。

*对项目的特征定义为：临时性、*性和渐进明细；*则定义为五大特征：变革性、临时性、*性、跨职能性、不确定性。樊辉老师认为*的定义更全面一些，但我们学习这些特征的定义不是为了要背下来，以备将来可以在同事或朋友面前稍稍卖弄一番，我们需要深刻理解每一个特征背后的真实内涵及其给项目管理带来的促进和阻碍作用。樊老师有一个观点：正是项目的这五个特征，是造成项目难以管理的一切根源。

1、变革性：要理解项目的变革性，可以通过提出另外一个问题来引发思考：像华为、联想这些大公司，已经有非常完备的组织架构和运作流程了，为什么还需要“项目”这种管理模式？从理论上来讲，如果一个任务或一件事情，有足够可用的资源，给与足够长的时间，各部门间配合也很顺畅的话，确实是不需要在当前的组织和流程之上再通过“项目”这种形式来跟踪管理这一个任务的。“项目”存在意义就是用更少的资源，更短的时间，推倒部门墙，组建临时团队，去共同完成一项能为所有利益相关方带来价值的工作。这种形式的管理方式，必然会引起企业当前运作流程和各部门工作方式的改变，无论是项目的过程还是结果，都会给项目各方带来多方面的变革，既然有变革性，自然就会遭遇阻力，项目经理要学会如何借领导层的力或通过自己的努力，破除或化解这些阻力。

2、临时性：项目的临时性要从两个维度去理解，一是时间维度，也即项目有明确的开始和结束时间，而且客户要求的时间往往比项目实际所需的时间要短很多，这也正是倒排项目进度计划的主要原因。项目的这一特征给项目管理带来的挑战是对外如何跟项目的主要干系人就项目阶段里程碑和项目交期达成一致；对内如何在项目组内部制定没有太多水分的项目进度计划。对外，项目经理要与客户和公司领导谈判；对内，项目经理要与开发小组展开博弈。无论是谈判还是博弈，对于从技术岗位上来的项目经理而言，都是一个极大的挑战。

项目临时性的第二个维度就是团队，项目团队是临时组建的，这个团队还包括三个主要利益相关方（项目投资方、项目实施方、项目成果使用方）：

各个利益相关方有不同的利益诉求和工作习惯，项目经理需要快速凝聚人心，与各个利益相关方形成利益共同体。特别是在矩阵式项目组织形式下，有责无权的项目经理如何让各职能部门主动站在项目的角度思考问题，让来自各部门的项目成员主动配合项目经理开展工作，这些对项目经理的团队领导力、流程执行力又是一个挑战。

3、跨职能性：项目的跨职能性，也从两方面对项目经理形成了阻碍，一是团队成员的跨部门，项目经理需要按不同的频度不同的要求跟不同的部门主管进行工作和绩效的沟通；二是专业知识的跨领域，项目经理需要用不同的专业术语，掌握不同的业务知识，才能跟不同专业领域的团队成员对上话，在评估各业务模块所需的项目资源和时间，对各业务模块进行技术评审等工作时，项目经理需要依靠必要的专业知识才能做出服众的决策。

4、*性：项目的*性和独特性提示每个项目无论是交付的产品还是团队的管理，都会存在与其它项目的不同点，这些不同点，正是项目管理中的需要投入更多关注的地方。例如以订单交付为主的OEM/ODM项目，都是在以某款机型为基础，为客户做定制化交付，表面上看订单规格和客户要求没有多少区别，然而往往正是因为不重视这些区别，造成项目不满足客户要求。任何一个项目的团队也是与众不同的，团队成员的组成特点、利益关注点、所在部门主管对其的影响等，构成了这个团队的独特性。项目经理需要根据项目的特点，定制项目的组织形式，裁减项目运作流程，采取多变的团队管理风格。

5、不确定性：上述的四个特征，给项目引入了极大的不确定性和风险，在不确定的环境下要争取时间、成本和质量已确定的成果，对项目管理的挑战是很大的。*不变的就是变化，项目管理的过程，就是不断识别、控制风险和项目变更的过程。面对项目的不确定性，项目经理要用积极的心态去正视，并学会在进度、质量、成本、范围、风险和客户满意度之间保持平衡：

樊老师唠叨了这么多，目的就是想让项目经理们明白，要管理好项目，提升项目管理能力，还得从理解项目的本质和特征出发，在此基础上，再来转变管理思维，学习各种项目管理工具、方法的应用，否则只能是本末倒置，缘木求鱼，事倍功半。

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