纵观中国历史，堪称完美的领导者并不多，曾国藩算其中的标杆之一。作为湘军缔造者、领导人，可以说，选贤用能的用人之道及领导智慧是曾国藩事业成功的一**宝。关于曾国藩的识人之术、用人之道，其核心精髓可概括为八字诀：广收、慎用、勤教、严绳。广收，就是广泛招揽人才；慎用，就是务实慎重、量才取用；勤教，就是经常教诲、督导；严绳，就是立规矩、建法度，严加管束。
曾国藩作为领导者的标杆，为我们树立了一座丰碑，永远值得后人借鉴、学习，却难以超越。没当领导前，总羡慕那些指挥别人、决策管事的人。等自己成了领导，发现谋事、管人比自己单打独斗难多了。领导成了一种快乐并痛着的高风险职业，当领导不简单，做一个成功的领导更不简单！
领导，名称好听、角色难当，领导究竟要怎么当？这是很多领导者为之困惑、头疼的问题！他山之石，可以攻玉，悟透这领导24条军规，相信当领导也会游刃有余，也能成为高手！
一、正职六规：总揽不独揽、宏观不主观、决断不武断、管控不管僵、分配不分摊、松手不撒手。
二、副职六规：到位不越位、献策不决策、服从不盲从、超前不抢前、讲话不多话、揽责不揽功。
三、平级六规：分工不分家、理解不误解、搭台不拆台、较劲不较真、协作不下作、交心不多心。
四、带人六规：用人不整人、狼性不狼心、立威不耍威、帮扶不帮做、指教不说教、赛马不饿马。
一、正职六规。
1、总揽不独揽。
领导是通过作用他人、他人作用来实现组织与自身目标的人。引领方向、决策决定、建立规则、打造团队、掌控全局是领导的核心职责。不分什么类型的组织、单位，也分什么级别，我们常说的正职领导即“一把手”，是对本单位或系统或部门负全责的人，是要抓全面、全面抓、总揽全局的人。
总揽就意味着一把手什么都可以抓，但现实中因个人的知识、能力、精力、时间是有限的，不可能面面俱到，更没必要样样都抓。一方面，一把手做多了势必会陷入繁杂琐碎之中，容易捡了芝麻、丢了西瓜，摆不正位置、演不好角色；另一方面，一把手如果事事都亲自上阵，会让副手及团队成员丧失价值感、获得感，容易挫伤部下的主动性、积极性、能动性。因此一把手要总揽，但不能独揽，会抓大放小，善于他人。
所以，正职要更好地履行使命、达成目标，必须要提高自己的站位、摆正自己的位置、牢记自己的使命，在总揽全局的基础讲究班子搭配与分工，自己有所为，有所不为，把方向决策权、监督考核权、规则制定权、工作知情权抓好，把目标责任、工作事项、权力资源分解下去，发挥专业的力量，让专业人干专业的事。
2、宏观不主观。
领导、领导，核心价值是要发挥“四导”的功能和作用，即：引导、指导、督导、疏导！作为正职一把手更要切实担负起、履行好领导“四导”的责任和义务！要对系统及团队进行有效、正确的引导、指导、督导、疏导，没有开阔视野、丰富的阅历、历练的提炼，又怎么具有看待事物的高度？没有成熟而系统的思维和创意想法又怎么具有看待问题的不同角度，甚至独特的角度，这些都是影响和决定领导者宏观知识与结构的逻辑关系。
领导缺乏了宏观层面知识与思维的支撑，又怎么去引导（掌握趋势、引领方向）、指导（把握规律、因势利导）、督导（穿透事物、抓住核心）、疏导（察微杜渐、防患未然），一句话，领导者要推动系统事业发展和前进，少了宏观视野、知识、思维会领导不了。
宏观重要，基于事物、人性的规律、本质、趋势的宏观更重要。但宏观也容易走向主观、武断。一方面，经历过验证、取得过成功的宏观见解和主意容易滋生自以为是的惯性思维和行为，变为一种感觉主观（拍脑袋行为）；另一方面，没有实践真知、规律洞见、事物穿透的宏观是种不切实际、虚无缥缈的想象（拍屁股行为）；所以，领导者宏观不能缺，但主观、武断要少有，尽量做到宏观不主观！
3、决断不武断。
决断（分析决策）是一把手不可推卸的一项权力和责任，这是领导者行使和发挥引领组织、系统、部门方向、勾兑目标的天职。决断是指为达到目标，根据对事物、形势的分析、评判而做出的指令。领导离不开决断力，但决断与武断只有一字之差，意境却差之万里。一个不敢决断、不会决策的一把手不是一个称职的领导，更不会成为好领导。
领导如何避免决策武断，而积极做到正确决断呢？一方面，领导决断必须基于两个视角，从市场外往组织里看的视角和从组织里朝市场外望的视角，前者找趋势，后者找优势，只有里外两个视角有机结合，判决才可能做到客观、准确；另一方面，决断能符合“人心”，决断不一定让团队每一位成员都认同，但一定要得到核心骨干的拥护并达成共识。否则，工作推动会有很大的助力！
4、管控不管僵。
管理与掌控是领导履行职责、实现目标的基本支撑抓手之一。领导只有将管理的人、事、物、资、时、效等6要素进行整合和激活才能释放出对象要素的能量，才能产出较好的绩效。要激活和释放管理对象与要素的能量，又少不了机制、制度、流程、计划的设计、设置，并在具体实施落地过程中不断优化才能形成持续驱动力，只有不断优化才能实现更高的绩效。
领导管控不是将管理对象与要素管死、管僵，死板、僵化会让要素失去活力、创造力。管控是管理和掌控，要管的是目标计划和对象、要素的结构、搭配，要理的是对人、事、流程、制度、机制的梳理与优化，要控的是时机、节奏、偏差、度量。领导管控只有用好资源、激活资源，优化配置结构、计划流程在恰当的时候，用恰当的力，做恰当的事才能真正产生收获、实现目标。
5、分配不分摊
没有人不想当老大，因为老大手中有权，正职一把手手中有决策权、调度权、知情权、监督权、考核权、分配权。一把手当得是否合格、是否卓有成效？核心取决这几项权力的整合和运用，尤其分配权的发挥和运用更为凸显。
提到分配，我们需要打开脑洞，别简单地理解为仅仅是对工作的承担派遣及对工作成果的划分。管理学里的工作与成果分配更讲究科学性、针对性、有效性、实用性、策略性，分摊就是简单粗暴的摊派，缺少智慧，分配不是简单的分摊。
事实上，正职一把手的工作是从始于分配、终于分配展开的：首先，要把责任变成目标并分解到具体、系统、部门、岗位上去，只有分解后的目标才可能落地；其次，要根据具体岗位承担责任、工作、任务的岗位顺利、富有成效地开展、推动工作、达成目标进行相应的资源和权力、权限设计与配置；再次，要挖掘、考察、筛选、优化能胜任岗位职能、职责的合适人选来承担被分解的责任、目标、任务；最后，要根据落地转化的结果和成果进行总结、考评及按激励规则及时兑现。
6、松手不撒手。
既然领导要通过他人与自己一道来开展工作、勾兑目标，就要敢于、勇于给别人施展的条件和空间，积极地为他们提供相应的资源、创造有利的条件。
一把手正职，一方面要总揽全局、纵观全局、掌控全局，另一方面又要释放、激活班子及团队成员的主动性、积极性和内在能量。这就要求一把手不得不像“放风筝一样”放手但不能松手、撒手：既要给班子及团队成员适当的空间、自由度，但又要牢牢抓住风筝的线，收放*、掌握可控。
一把手正职不放手、不授权，很难激活、释放副手及团队的活力与能力，也别指望在没有能动性、创造性支撑下的团队能创造出新价值；反之，如果正职一把手只授权、完全撒手，缺乏制约、监督，也容易系统失去控制，犹如断线的风筝、脱缰的野马一样，失去方向、肆意闯荡。所以，领导要敢于放手，但又不能完全撒手。
二、副职六规。
1、到位不越位。
可以为自己上司献策，但不能代其决策；可以为下属决策，但不要代其行动；可以为平级出谋，但不要为其指挥等，这些都是容易产生职场越位的场景，一旦触碰乃属职场大忌。
在组织里，每个人都有自己应有的位置和角色，摆正位置是有效履职、推进工作、构建和谐关系的前提和基础。越位、错位不仅会引起别人的不适和反感，更会影响到自身的工作成效和人际关系。领导摆不正位置就必然导致错位、越位，势必会打乱既定或设定的正常、有序的交互流程，对工作的破坏性更大。
到位不越位，过与不及都不会有好的结果，把握好度其实不简单！副职要把握好角色之度的核心是尽量控制责权边界、别本末倒置，不越位、不跨界，将自己的本职工作做到尽心尽力、进益求精，除此之外的功、名、利等看淡、谦让。副职只有在岗位上到位而不越位，才能演好自己的岗位角色，才能将自己的本职工作做好。
2、献策不决策。
名臣魏征逝世后，唐太宗在对其吊唁中无限感叹地说“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失”，足见，以敢于“谏言献策”着称的魏征在唐太宗心中的份量！正如魏征所为，下属向上级建言献策不是可有可无的事，而是必须为之的职责所在！
换句话说，副职就是替正职分担部分职责、功能并辅助、支持正职一起推动、完成工作的。为了更好地完成任务、达成更佳的成果，献计献策是副职辅助、支持正职工作义不容辞的职责。副职要拧得清：帮正职献策是责任，替正职决策是越位、错位，所以，副职在献策时，不仅要追求提供什么样的计策内容（问题的针对性、有效性），更要讲究以什么形式、方式提供更具有效果（献策的艺术性，对方更容易接纳、采纳）。
3、服从不盲从。
世界上有两个组织的执行力是天下*、最强的，一个是宗教，另一个是**。在这两个执行力最强的组织里都存在一个共同的特征，那就是一旦决定坚决服从。服从是军人天职，事实上，服从也是铸就其它类型组织、团队执行力、战斗力的维度之一。
副职尽管与正职同属班子成员，但还是有上下级、主次之分的，对于正职的决定特别是经过先民主后集中的决定，除非是该决定明显与事实、趋势、人心背道而驰，副职即便有不同的想法和主张也要服从且认真贯彻执行，以便维护班子及班长的权威。
副职服从正职的领导和决定是目标与工作的需要，但并代表副职就要放弃自己的思维和想法。对于正职的决定，既要站在正职的立场和角度去思考，又要针对客观事实来分析，求同存异、存同求异，保持相对的独立性。当然，对于有明显漏洞和存在严重缺陷的决定还是要敢于发声，且善于通过合适的环境、场景来发声（便于对方接受的），不盲从。
4、超前不抢前。
什么叫搭班子，简单地是根据组织的愿景、目标、任务的需要，配置具有思维模式与结构互补、业务技术与能力互补、行事风格与个性互补、职能分工与协作互补的岗位和成员。作为班子中的一员、正职一把手的左膀右臂，副职基于自身职能、角度、专业能想正职之所想、急正职之所急，这是领导班子成员的一种思想自觉、角色立场和存在价值。
如果副职是基于本单位工作、本职工作为核心，在不越位的基础上，从业务专业的角度，想到正职有需要但没想到的，做到正职的没预料想不到的，时刻替班子、领导操心、分忧，这叫超前！但是，倘若副职只是基于个人私心、表现而想到正职之前、做到正职之前，急于功利而发生越位、错位的表现，这叫做“抢前”。
5、讲话不多话。
松下幸之助曾说：企业管理过去是沟通，现在是沟通，将来还是沟通。可见，沟通也是种生产力，也是把双刃剑，好的沟通可以提高生产力，坏的沟通就会变成阻碍力。因此，作为沟通的主要形式之一，说话、讲话就需要较好的艺术性和技巧性，平常人如此，单位领导者更是如此，这也是松下幸之助强调沟通重要性的原因。
副职作为班子成员、班长帮手，发声说话、发言讲话本身就是工作的一部分，不可缺席。对于副职，讲话讲什么重要，怎么讲更重要，讲话时：一方面要注意与自己的角色位置、立场角度、环境场合匹配；另一方面，讲话一定是懂得受众心理和表达方式，能引起受众的良好反响或采取有利于你的行动。否则，宁愿闭嘴，也不要因讲话不当、不当讲话滋生出事端，变成了多话。
6、揽责不揽功。
成也萧何，败也萧何，这个成语的另一主角指的是韩信。成语缘由是这样的：韩信在项羽处因不受重用、不得志而经萧何举荐被刘邦大胆启用、提拔，成了帮其打天下的左膀右臂。但屡建奇功的项羽居功自傲，不仅向刘邦邀功请赏，还多次发表不利言论，引起刘邦、吕后的强烈不满及顾虑。后在萧何与吕后的密谋、操纵下，韩信在宫中被干掉了。
事实上，古代也好，现代也罢，在职场里，揽责不揽功、居功不傲是难得的为人处世之道，是一种智慧，反之，则很容易引火烧身、带来麻烦。
不管在什么组织、单位，副职要始终牢记：不管什么单位、什么时候，正职一把手永远是整个组织或系统、部门的形象代言人，责任永远是自己的，荣誉永远是领导的或者自己下属的，只有这样，你才会得到上级领导的信和青睐，得到下属的拥护和爱戴。
三、平级六规。
1、分工不分家。
一个组织，工作要开展、推动就必然要将责任、目标、职能化整为零、明确分工、具体到岗，只有分工每个人才能找到具体的工作切点与抓手。组织又是一个整体，需要组织中方方方面、上上下下齐心协力、通力合作才能形成集体战斗力、取得好业绩。
因此，分工是为了工作展开、协作是为了形成团队合力：高层着眼于未来，说的永远是我们将来会怎么样；中层着眼于现在，关注如何将任务、目标落地并执行；员工着眼于过去，依赖于过去的经验完成现在的工作；组织每个成员的眼光不要局限于本部门和自身岗位，要能从组织的整体利益出发，只有这样，组织及成员才能看得远，走的更远。分工不是分家，不是你是你、我是我，协作是为了用集体的力量形成合力，不是势单力薄。
2、理解不误解。
平级之间都是一个级别，没有从属关系，也没有强制的权力，平时你不影响我、我不影响你，好像有说有笑交流顺畅。可真需要彼此之间相互协作、协助时，屁股就会决定立场，就会基于自己系统或部门的角度、利益出发，这时候才发现，沟通协调还真成了一道难题。
要破解平级之间的沟通难题：一方面，引入上级介入，来协调、裁定；另一方，平级之间沟通要基于组织利益大于一切，彼此围绕共同的目标真诚相待、相互理解，站在大局与对方的立场坦诚利害关系、问题所致，探讨*解决方案达到协作互助、共赢。平级之间协同合作的关键就在于“真诚主动、坦诚利弊、求同存异、彼此关切”的沟通，而不能仅仅站在自己系统、部门的立场，逃避问题。
3、搭台不拆台。
一个团体不管大小，都是一个利益共同体。作为领导们需要相互协作、帮助来构建和完成集体的共同利益，然后收获各自回报。如果在同僚中都不一起搭台、补台，而是你拆我的台、我拆你的台，组织的目标、价值、利益都将是雾里看花。组织没有收获，自己最后也一定捞不到什么好处，获得好的结果。
平级之间最重要的是相互支撑，要真正的相互支持就需要做到彼此相互补台，而不是相互拆台，彼此做一些损人不利己的事情。不管什么组织，什么级别领导，智慧之人要对影响人际关系的情面、体面、场面等因素有深刻的认识和理解，善于多做帮人捧场、补台，而少做损人不利己的拆台。
4、较劲不较真。
谁人背后不说人，谁人背后不被说，因此，不管是在生活中，还是在职场里，千万别为了所谓的某句话、某个理跟别人较真，即便你赢了面子，也将失去里子，容易被别人贴上标签。多与自己较劲，少与别人较真，做人如此，干事业更是如此，你无法管住人家的心、眼、嘴、手，但你能管住自己的心态、身态、状态。
平级之间，尽管没有直接利益关系，也不管你愿不愿，事实上，也是存在竞争关系的，在上级领导眼里、在下属眼里，他们会从带队伍、业务能力、业绩成果等不少方面进行横向比较。因此，平级之间没有必要为没有实际意义的话语、事情较真（除非涉及到底线和根本利益），多和自己较劲把注意力放到工作上、放到提升上，用业务能力、实力和事实、业绩征服别人。
5、协作不下作。
华为内部有个“狼狈文化”，即：市场前端的人员要像狼一样主动攻城掠池、争夺订单，内部后端的人员要像“狈”一样积极协作配合、提供支持，狼与狈互为倚仗、齐心协力。所以，华为团队的“狼狈文化”，是一种既讲究攻击力，又讲究协作力的文化。
独木不成林，一个组织的组织力核心靠组织内各个团体整体执行力、战斗力。华为的狼性团队的战斗力也依赖于人与人之间、部门与部门之间、系统与系统之间，前端与后端之间的协作力。
所以，跨系统、跨部门的合作、协作是组织决胜、取胜的关键。要协作，平级之间也好、上下之间也好，都要本着组织、集体的大局为重、根本利益为重，先大家，后小家。更不能为了自己角色、部门甚至个人一己私利，设置障碍、背后捅娄子。
6、交心不多心。
超越政党的是国家，超越国家的是宗教，超越宗教的是江湖，而纵横江湖是义气和真诚。人与人之间交往，最害怕的就是多心、相互猜疑，再加上自己的毫无根据的想象，就容易产生隔阂。多心是信任的**，真诚是信任的良药，没人愿意与多心、疑心的人交往，也没人不愿意与真诚的人交往、交心！
真诚是信任的前提，信任是行动的基础，真诚与信任是有效协作的支撑。平级之间，虽然存在间接竞争关系，也没有直接利益关系，更有力真诚的交流与交心。只要彼此都能换位思考、坦诚布公，就容易赢得对方的信任和支持。有了信任和支持，就会有良好的互助、协作的关系，也会取得各自不错的成效与成绩。
四、带人六规。
1、用人不整人。
用事找人勾兑目标、用人做事兑现目标是领导核心职能和基本抓手。领导者要较好地履行岗位的职责、实现预设的目标，唯有抓住与利用组织内、外部各种可用、有用的人和资源为自己所用。因此，团结一切可以团结的人、利用一切可以利用的资源，领导者勾兑、实现目标、创造价值才不是一句空话。
领导用人，就要有识人之能、用人之长、容人之短的本领和风度，针对目标、利益与发展需要，把合适的人放在适合的位置上，并为其提供良好的施展空间、行动条件，让其才尽所用、发挥优势，创造出更好、更多的价值。领导智慧“用人”、切忌愚蠢整人，不要秉着所谓“顺我者昌、逆我者亡”的个人喜好、私欲和霸道作风来对待下属，更不要对于那些不讨好自己或业务能力突出可能会威胁自身位置的下属，故意设置障碍、给穿小鞋、全面打压等不当手段。
2、狼性不狼心。
团队没指标，狼也会变成羊，团队有指标，羊也会变成狼！马云说,对待员工要“心善，刀快”。其实，马云想说的是：对于符合公司价值、创造价值、守护规则的员工要给予关爱、照顾、优待，但对于那些突破原则底线、触碰价值红线的员工要毫不手软、斩立决。马云是这样说的，更是这样做的，比如：卫哲、陆兆禧等有名的精英高管就是代表。
依靠自己够狠、不黑的领导特质，马云不仅打造出了阿里铁军狼性队伍，也用自身亲历告诉我们：什么样的领导者就带出什么样的队伍。搜狐的张朝阳带队伍就比较佛系，但从搜狐离开的高管评价张朝阳时，都只是说“他是个好人”，其中寓意，大家品、细品。所以，领导佛系心软、不狠是带不出狼性团队来的。
强将手下无弱兵，领导用人要有狼性、够狠，在始终把握组织目标利益高于一切与组织价值规则高于一切的“底线或红线”原则基础上对事、对人高标准、严要求；要像狼的眼光、精神、身段一样动态化识人、用人、带人、考核人，带领团队克难攻坚直至取得胜利。尽管领导用人要狼性，但不能有狼心，因为狼心是冷酷无情、无温度、黑色的。领导带团队时，既要坚持原则态度，又不失人心温度，做事认真、做人不计较，对事不对人。
3、立威不耍威。
不少人天真地认为，只要成了领导就能依靠职位赋予的权力就能指挥人、调配资源。可等自己真当上了领导，才发现光有“外界平台、岗位赋予的权力，即传统的权力”并不管用，很多人也不买账，有权也不一定不好使。传统的权力原来也不是万能的，是有限度、边界的！
领导，不能给下属提供公平、公正的游戏规则，不能指明、指出下属努力的方向、价值，不能给下属创造良好的工作、发展空间，不能帮助和化解下属遇到遇到的难题、问题，不能给下属提供超预期的物质、精神回报，不能确保下属工作顺心、舒心等，不能站得稳、行得端，下属怎么会跟随你、喜欢你、拥护你、爱戴你呢？这一切，要领导者的领导力！
领导、领导缺乏领导力一样会没有作用力和影响力！领导管团队、带队伍光靠传统的权力行不通，也会失效，除了靠职务所带来的权力支持外，还需要个人权力来支撑和配合，而领导真正的个人权力来自其个人魅力和权威！有了魅力和权威，就具有了影响力和作用力。领导修炼领导力关键要塑造和树立个人权威。不管是传统的权力带来的威严，还是自身领导能力树立的权威，不能滥用权威，更不能用所谓的权力作威作福，否则会物极必反、团队**。
4、帮扶不帮做。
前面所讲的华为团队“狼狈文化”，也是领导与下属合作关系的一种缩影。很多领导误认为领导就是什么都不干，只需指手画脚就行了。其实不然，真正的领导其实就像华为“狼狈文化”中的“狈”一样，是为下属提供支持、帮助，创造条件协助下属去完成工作的。直白地说，领导就是服务员，为下属开展工作、执行任务提供一切所需的服务。
领导为下属提供方向、目标、路径的服务，为下属提供开展工作必要的条件和资源的服务；帮助下属找到完成工作的策略、方法；帮助下属预判问题、找到问题并积极修正；帮助下属积极进取、不断精进，帮助下属获得开心、愉悦；帮助下属获得精神与物质回报。总之，领导就是为下属提供服务、进行帮扶，充分利用他们的实际行动来完成组织及自身的目标。
尽管服务、帮扶下属，甚至为下属背锅是领导不可推卸的职责，但不能代替下属去做他们该做的事，下属的工作一定要让下属自己做。否则，除了导致领导自身错位、失责外，还会带来两个严重的副作用：一是，容易养成下属的惰性、依赖性，二是，容易挫伤下属的能动性、价值感。
5、指教不说教。
指导、指正，教授、教练，这是我们常说的“指教”的真正内涵，也是领导用人、带人的常规内容和动作。下属有没有进步、有没有成绩，一方面靠平台提供的空间、下属自身的悟性，另一方面，靠领导的指教艺术和技巧。
不管是在生活里，还是在职场中，会发现，当我们去教训、批评、说服别人的时候，即便对方没有吱声、沉默，也不意味其已接受。相反，他们是在思考、搜寻反驳你的理由，结果收效会微乎其微。大多数时候，人们都讨厌说教，我们也根本说服不了别人。说清、说动比试图说教、说服更奏效、更厉害。
指教不当就容易变成说教、填鸭，一旦成为说教、填鸭，就无效、不管用。所以，用人、管人，智慧的领导不是通过大道理说教来说服对方，而是依靠说清核心利益点来说动对方。
6、赛马不饿马。
又要马儿跑又不给马儿草，缺少粮草马儿会离开，肯定不行；只给马儿草，不让马儿跑，马儿缺少运动只会长膘，不长肉，指定不行；光让马儿跑，没有一同赛跑，不知良莠，也不行；这告诉我们，要想让马有价值、成为良马，不仅要给马草料，还要让马多锻炼，更要马群一起比拼赛跑，只有这样你才能发现有价值的良马。
领导带下属就像养马一样，供应草料天经地义，但养马不是为了观赏，而是为了跑马、赛马，只有让马经常运动、锻炼才能让其长肌肉、长体格，马才承担责任、胜任工作。跑马就是用来让下属通过工作做事不断锻炼、提升本领、本事才能更好地为组织、团队服务。
没比较就没有鉴别，鉴别下属最好的方式就是通过工作、事情进行比拼、比赛，就好像让同样的两匹马赛跑一样，不比就不知道哪匹马的速度更快、体质更好。带队伍，赛马环节不能少，少了你不知道谁真正厉害，谁更厉害！领导带人要善于、擅长使用跑马、赛马策略和机制，通过目标与工作，让下属在执行中比较、在比较中执行，在比较中提升、在提升中形成团队竞争与成长的闭环。
总之，领导有道，要想领导有方，先得上道。领导24条军规，也是当好领导的核心门道，领悟了，你还担心当不领导？！