常言道：知己知彼，百战不殆。对客户组织结构的理解，以及基于这种理解的自身调整才能做到有的放矢的大客户营销管理与销售。
事实上很多企业都有这样的意识，很多大客户营销人员也会有意识地去接近和突破客户高层。但在实践中，所取得的效果依然有限。其主要问题在于，许多企业对客户组织结构的了解还局限在“客户关系人行政分级”这一个方面。
对客户组织结构的把握和了解应该从更为全面的角度着眼：
一、客户关系人行政分极。
这是绝大部分企业都会关注的问题，即客户方跟采购相关的人员的行政级别。
二、采购角色与组织。
客户方人员在行政级别之外，在采购过程中，还担任着特定的角色，有具体负责的范围。采购组内部的组织结构也与固有的行政级别划分不尽相同。例如分管技术的人员，分管业务的人员，分管财务的人员。了解客户方的采购角色和组织，对于在销售过程中有针对性的各个突破非常重要。
三、关系层次。
或称态度层次，即对客户方相关人员针对本企业的不同态度进行划分。大体可划分为中立、支持、反对三种不同态度。针对不同态度的客户方人员采取不同的销售策略和方法。
根据客户的不同分类，在评估上的重点也有所不同。对于客户及销售机会的评估应本着“不见兔子不撒鹰”的原则。通过四步的方法进行系统行的评估：
第一步：是不是机会？
在市场中充斥着众多的销售信息，公司的大客户营销人员也会带回众多的销售信息和销售可能性，但很显然，这些信息并不都是销售机会。如果对这些纷杂的信息全部进行实际跟进的话，则必然造成资源浪费和资源分散，并错失真正的销售机会。
哪些信息还只是停留在客户空洞的想法层面？哪些信息是客户已经产生了明确的需求？哪些信息只是画饼充饥？哪些信息背后有足够的采购资金支持？
当销售信息摆到面前，还需要收集尽可能多的资料和信息，并以此为根据对销售信息进行全面的评估，其目的就是确定真正的销售机会，选择跟进的目标。
第二步：是不是能竞争？
当通过第一步的分析，明确了销售机会的存在后，企业很可能也基本明确了客户的需求。那么此时则要从客户的需求内容出发，来衡量企业是否能够参与这一销售机会的竞争。也就是说企业手中的资源与所能提供给客户的产品、方案、技术、服务等是否能够满足客户的需求？如果有些客户需求的内容并非企业目前所掌握和拥有，是否可通过其它途径获得？
企业资源与客户需求相匹配，是企业能够参与竞争的基础。如果缺乏这一基础，则机会依然不真正成其为机会。
第三步：是不是能赢
能够满足客户需求还仅仅是一个参与竞争的基础，能不能真正在竞争中获胜还需要对更多的条件进行评估。这包括本企业在行业中的竞争地位，与客户关系的紧密程度，竞争对手与客户关系的紧密程度，所提供的产品、方案、技术、服务等方面的差异，价格上的竞争力等等因素。
尽管在大客户营销中，很难说有必胜的把握，但如果通过分析发现赢的可能性过低，则是否值得跟进投入资源，以及资源投入的多少都需要进行再考量。必输之仗则要根本放弃。
第四步：是不是值得赢
要考虑到这一步，似乎有点“那个”，仗还没打呢，已经在想着战利品。因此，这一点很容易被企业所忽略。但在销售实战中，我们常常能发现这样的案例，即企业投入了大量资源赢得销售后，却发现得不偿失。比如被占用了大量资金，所可能得到的利润却微乎其微，还带来了不小的资金风险。比如，拿下一个项目，却引发了其他重要客户或者重要合作伙伴的不满。再比如，因此而偏离了企业的发展战略和规划。所以，值不值得赢的问题需要做未雨绸缪的考虑。否则，正应了那句老话：人无远虑，必有近忧。
需要说明的是，评估值不值得赢不是光看利润，客户的重要性，对企业发展方向等方面的价值也要综合考虑。挣钱的未必就值，不挣钱的未必不值。关键要从本企业角度出发，综合评估。