当前我国的一部分建筑企业先后推行了ISO9000以及全面质量管理体系，这些管理方式有效提高了我国建筑企业管理质量与水平，但与国外优秀企业相比国内企业管理水平仍然具有较大差距，仍有较长一段路要走。六西格玛理论包括D(定义)、M(测量)、A(分析)、I(改进)、C(控制)，在建筑企业管理中的应用可找出影响质量关键因素，从而根据此寻求有效解决方式。

　　一、 六西格玛理论阐述

　　我国传统建筑企业对于工程质量问题的分析及管理通常凭借的是管理者经验因此使得质量管理水平未落到实处，只是停留在表面。六西格玛理论以数理统计作为基础，通过测量历史数据并对原因进行分析，得出优化与改进措施，从而实现质量管理目标。西格玛表示的是数据标准差，主要体现的是数据波动性，该数据越高则表明不良品的发生率则越低，从而缩短了过程周期，最终提高客户的满意度。

　　六西格玛在实际中包括如下两种含义，其一为管理学，其二为统计学。在管理学上，该管理方式强调的是将企业以数据与事实作为基础；在统计学上，六西格玛管理方式的基础为数据统计。六西格玛管理实施过程包括DMAIC五个阶段，该依据主要包括数据与事实，然后不断地测量、分析以及改进当前项目的生产流程，旨在尽可能地消除质量缺陷，创造*价值。该种管理架构的组成部分包括绿带、黑带、黑带大师、执行领导以及项目倡导者，实施模式包括定义、测量、分析、改进以及控制五个方面。该管理模式实施中的出发点为顾客需求，然后测量以及改进现有数据，并且在此过程中更多地是强调面向流程，通过控制缺陷的方式来实现缩短生产周期、降低成本以及提高利润的目的。

　　二、 建筑企业的应用

　　1.目标决策阶段

　　企业在六西格玛管理方式中，其目标市场属于限定状态，也就是说企业清楚自身想要或不想要的客户群体。现阶段，我国大部分建筑企业在日常经营中都尽可能多的参与投标，且希望所有或大部分工程均可中标。但这一目标决策引起的整个经营管理的混乱，也会在一定程度上增加企业投标成本，并且降低工程中标机会。而采取六西格玛管理方式，因其属于限定的投标目标，所以企业非常明确自身应该参与或者不需要参与哪些工程的投标。但使用该管理方式的前提是基于企业自身具备一个良好工程业绩以及较强的技术水平，甚至还具备拥有专业的施工技术以及专业施工方法等，满足以上几点要求才能够在投标目标的选择中采取六西格玛管理思想。

　　2.施工阶段

　　在实际施工作业中，通过六西格玛法管理思想能够加强对过程的改进，减少投入，以消除施工浪费。具体表现在以下方面：

　　(1)定义。对业主的实际需求进行了解，并且对影响企业利润业务予以界定，如在了解业主需求时可通过标杆分析以及质量屋等方式进行识别与掌握。

　　(2)测量。因六西格玛法管理与财务具有较为密切联系，因而在测量过程中需对基础、装饰以及主体等各部分工程所致的外部损失带来的实际成本进行准确量化。在管理过程中，其核心便在于通过最小的资源投入来获得更多的价值，从而*限度地为业主提供产品与服务。六西格玛管理目标可以总结为：当企业在为顾客提供产品及服务时需尽可能地将资源消耗控制在*。但在实际施工作业中，建筑企业出现较多浪费现象，从而造成过度加工；或者因流水施工队伍无法按时完工进而造成不按时移交工作面等情况。

　　3.分析阶段

　　对于企业管理组织而言，在分析阶段需要找出测量过程中所认定的问题，在此过程中需管理人员通过头脑风暴、控制图、数据挖掘、关键质量特性树以及过程西格玛值等多种方式与工具对数据进行量化分析。

　　4.改进阶段

　　根据上述阶段所获得的分析结果，从人、材料、机械、方法及环境五个方面对工程过程中存在的问题加以改进，在这一阶段需要企业管理人员具备较高的专业知识与技能，因而需由绿带及黄带人员开展改进工作。

　　5.控制阶段

　　在控制阶段需要具备更高水平的绩效才能维持前四个阶段所得结果，因而在该阶段需要激发一线施工人员工作的积极性，充分发挥其主观能动性，通过六西格玛管理思想来确保所有的职工能够形成一个合作态度，从而确保工程质量及水平。

　　三、六西格玛实施措施

　　1.管理体系的构建

　　六西格玛管理在实际应用中作为系统管理体系，为了能够充分发挥其作用，需要构建一支非常优秀的人才队伍，同时还需要构建完善的组织架构。鉴于此，对于建筑企业，可在管理过程中建立六西格玛管理的专业团队、组织及推广体系等三种形式，根据此构建一个完善的管理体系。通常情况下，企业从宏观角度来构造组织体系，而作为六西格玛专业团队来说，其在构建组织体系的过程中是从企业所拥有的专业技术人员及人力资源角度出发，根据每个分项工程的规模情况来选择一个科学合理的团队。

　　2.管理人才培养

　　为了能够在企业日常管理中更好地融入六西格玛管理，需要重视企业管理层的思想培养，并做到全企业员工的共同参与。因而需要对全体员工定期开展六西格玛管理的培训，确保企业的管理人员能够具备六西格玛管理能力，保证管理人员能够在实际工作中有效地结合六西格玛与企业生产实际需求，进而促进企业在生产过程中更好地融入及开展六西格玛管理模式。

　　3.建筑工程项目

　　第一，合理地分解企业各个分项工程，并将其作为六西格玛单元实施管理工作，同时在此过程中必须确认该单元的预期目标，将管理过程中的核心设定为余弦目标，并将目标贯彻于整个分项工程建设的始终，在实际管理中通过测量、分析、改进以及控制等方式来进一步提高建筑企业的管理质量与水平。

　　第二，因项目实施中会遇到不可控的因素，为了能够确保在工程项目中更好地实施六西格玛管理，作为建筑企业需构建一个科学合理的监测方式与平台，对项目建设过程中可能存在的问题与风险进行提前评估，并针对可能发生的风险制定应急解决方式。

　　第三，需要风险控制，企业管理者需要对项目实施过程中的成本、技术以及时间风险等发生的概率进行及时的分析与预测，确保能够做到事前预判并进行控制。

　　4.建立评价与激励机制

　　在实际管理中，建筑企业可结合自身与项目实际构建一个科学合理的评价与激励机制，对于各个层次管理人员的责任进行细化并落实，确保在项目中顺利地开展六西格玛管理。同时还需要做好相应的激励机制，对企业的管理层以及操作层均推行激励机制，以此来提高企业全体员工工作的积极性以及工作效率及工作质量。除此之外，作为建筑企业须在管理中引入先进的管理经验，并结合我国企业发展实际构建适合企业自身发展的六西格玛管理体系，从而在项目实施过程中更好地开展工艺改进以及流程管理工作，不断地优化施工技术与方案，通过有效的考评与激励机制来进一步降低企业成本，提高产品质量，确保企业可持续发展。