企业管理变革过程的这些“坑”，你有掉进去没？

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种植一颗参天大树的时机有2次：一个是10年前，另外一次就是现在 ！

【导读】

相信很多企业都在进行管理变革，但是理想很丰满，现实很骨感；真正变革取得预想成效的不是很多。这其中原因很多，笔者根据标杆企业的变革经历以及辅导企业的经验，提炼出了几个影响企业变革效果的比较大的“坑”，希望能够对企业在变革时有所借鉴，少掉“坑”。

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=========以下正文 =========

企业管理变革过程中常见的7大“坑”

变革的本质是改变认知和提升能力的过程

1、高层不真正参与

企业管理上的变革，不同于其他事情，变革一定是老板和一把手工程。

变革涉及到公司的方方面面，如果老板不真正参与和重视，交给其他人，一方面授权不足，另外更重要的是对此理解不到位，那很难取得成效。

见过太多企业的变革，老板口头上重视，但却交给下面的人去操作，其结果可想而知。

正确的做法是，老板要亲自挂帅做项目经理，亲自参与。

2、总想一夜成功

这个坑非常常见，但也很无奈。这和人性有关，就像很多人总想一夜暴富，但恰恰结果相反，最后都亏了本。

很多企业能够容忍已经在错误的方法下进行10多年，却不愿意花哪怕是2到3年时间走正确纠正的路，总想几个月就能成功。变革的本质是改变认知和提升能力的过程，个体做到这个尚且不易，更何况一个涉及方方面面的复杂的组织？

无数实践证明：没有持续的变革过程，想要取得变革的效果，那是不可能的。

华为认准了IBM这个老师后，单单IPD的变革就持续了10年；当然这其中的坑，华为都用真金白银给趟过了，其他企业再实施类似变革，就无需这么久，但3年的持续还是需要的。

这个坑常常是阻碍变革成功的一个很大的坑！

3、半途怀疑而废

和第2个坑是硬币的两面；变革是个需要付出成本甚至痛苦改变自身的过程，是个认知改变和能力提升的过程；在这个过程中，正确的思维会和原先很多根深蒂固的不正确的思维有巨大冲突，原来不合适的东西掺杂其中，有时甚至会觉得变革过程中做事还不如以前顺畅，如果不能认识到这点，就会在变革过程中开始怀疑方法是否对，甚至会导致半途终止，很多企业变革都有掉过这个坑。

变革半途而废的危害是极其严重的，不仅仅是企业金钱和时间的投入，更重要的是对团队士气的影响，大家会怀疑变革是不是真的有用？最后又会回到老路上，以后对变革失去信心，就不愿意再变革了，这是对企业巨大的伤害！

华为当年引进IBM做咨询时，有很多反对的声音，甚至来自不少管理高层的反对；尤其刚开始时，大家觉得很繁琐，还不如原来短平快的效率高，于是很多人开始质疑IBM的方法是否真的有用；当年笔者刚进入华为时，恰好IPD刚开始实施，当时也觉得这么多流程和文档好烦恼，但时间久了会发现，早期烦琐一点，则以后就会很省事，尽量一次性把事情做好的理念就是那时逐步培养起来的，逐步认识到质量和成本的大头在于开始时要多下功夫，而不是事后反复当英雄去救火，很多企业做事就是反复在事后救火，事后反复救火是对公司质量和成本的巨大浪费，也是造成客户满意度下降的一大原因。

这个坑的原因也是人性，本质上也是想速成。不愿意承担过程的反复，就如跑马拉松，你跑的过程中，总有某个时间段你坚持不住，觉得身体受不了，要放弃了，其实光明就在前面，挺过去，让自己的身体改变、接受和跨越这个难受的坎，后续就轻松了。

华为当年的IPD变革过程也不是一帆风顺，过程中经过多次的讨论甚至质疑，甚至还有产品说，总体效率还不如以前，其实本质上就类似马拉松跑，还没完全正确理解和应用IPD；后来还是任正非顶住了压力，坚持IPD的实施，最终证明IPD对华为产品研发的竞争力提升有不可磨灭的贡献；很多企业倒在了变革成功的黎明前。

企业变革的前途一定是光明的，但道路肯定曲折的！充分认识这点，可以帮助提高企业变革成功的概率。

4、过分依赖顾问

这个很多企业也有比较明显的表现：总希望顾问能够直接解决他们的问题，甚至是业务上的问题，自己不愿意思考、提升和改进，这样的变革如何能够成功？

这其实也折射出企业背后的文化，不愿意改变和提升自己，呆在舒适区里不愿意走出来。管理咨询顾问是用自己的经验提供方法以及辅导的，是传道、授业和解惑的，不是帮企业直接解决事情的；尤其是业务上的事情，是需要企业自己根据顾问的方法努力思考、理解和实践并形成自己的能力去解决的（当然顾问本身要有丰富的经验和正确的方法），不愿意动脑和提升的企业的变革是不可能成功的。

最近一段时间，有很多从华为走出来的咨询顾问，这其中的原因就是华为坚持了自己人一边向顾问学习、更重要的是自己亲身实践这些方法并不断提高的结果，才造成了华为员工自己也有能力去举一反三、最后能够给别的企业去做导师。

所以正确的做法是，企业自己要在顾问的帮助指导下，多学习、多实践、多提高，把顾问的经验和能力变成自己的能力。

5、不遵守变革的要求

在很多企业，老大习惯了自己说了算，大大小小的事都要自己插手，这其实在管理上危害很大。老板再厉害，也只是一个人的能力，企业要想做强，单靠一个人的能力肯定是不够的，需要让大家成长起来才行。所以老板要有所为、有所不为，把精力和时间花在最重要的事情上，给下属授权、让他们有机会成长，要尊重变革过程中的规则和流程要求。

很多企业变革的流程要求都被老板给破坏了，自己都不遵守，时间长了，就形同虚设，又回到老路上了。

正确的做法是：老板审视下的授权（不是放羊不管），给大家机会成长，信任+监督并行，尤其要尊重变革规则和流程的要求。

当年IBM给华为做变革时，顾问曾经告诉任正非：如果变革成功，会对任有一定的影响；任问是什么影响？顾问答复说：如果变革成功，那任正非做为老板会少了很多事情，会比以前轻松，显得老板没那么多事可以做了；因为有规则和流程了，而且下属也在变革中成长起来了；任正非说：这是好事。

从现在华为的情况看，IBM当年的预测已经成事实了，任正非说：我现在就是很轻松，快成闲杂人等了，很多事情不需要经过我。

另外一个中国*的企业：美的集团也类似，创始人何享健先生，也同样敢于提拔年轻人，敢于放权，持续变革，同样创造了辉煌的美的。相反很多企业老板，这也不放心、那也不放心，什么事都要自己管，结果呢？

请谨记：企业的变革是创建流程型的组织和建立规则的过程，变革结果是依靠法制而不是人治，王在法下。

6、太“喜欢学习”

有这样一种老板，猛一看，挺爱学习的；到处参加学习，满世界“取经”，各种流派的方法都学个不亦乐乎，讲起来头头是道；今天请这个老师来变革，明天又请那个老师来变革，但每个老师的方法都只做了一部分，还没真正理解透，然后就放弃了，重新换一个方法，东一榔头、西一棒槌；其结果是，企业啥也没弄成。就像猴子掰玉米，到头来，还是刚开始掰的那一颗（又回到原点，和半途而废也差不了多少）；这种企业也不少见。

华为当年请IBM变革时，也有很多人给任总推荐各种咨询公司和方法，还是任总比较清醒，他一针见血地说：我相信世界上肯定有很多好的咨询方法，但华为目前只能选一个IBM先学，而且要学透彻、学到能够灵活运用、真正理解和消化了之后再去学别的方法，不然，今天学这个、明天学那个，那效果不是互相抵消了吗？

所以很多企业变革效果不好是有原因的，和老板的认知有很大关系。

这个坑，确实很多企业都跳进去过，还有不少跳不出来！

7、不舍得

正确的咨询顾问也是一种付出，对企业的帮助很大，是很有价值的工作，付出要有回报是天道。但确实不少企业想让顾问付出，但又不舍得给顾问相应的回报，这个就难搞了。你不尊重顾问的劳动，那顾问自然也不会真心给你付出，这个很正常，到头来，受损失的还是企业自己。

当年华为请IBM做IPD变革，上亿人民币的咨询费，任正非并没有还价，只是问了一句IBM顾问：有信心没？在得到IBM顾问的肯定答复后，就毅然签订合同开始变革。当时IBM的老大郭士纳听到任正非并没有砍价后，对IBM负责此项目的负责人说：好好教华为，派最好、最有经验的顾问教！后来也确实如此，IBM派出了最有经验的顾问来指导华为，华为的IPD变革最后也当然是很成功。

当然，到今天，华为已经替很多企业把其中变革走过的坑都趟过了，咨询成本已经大幅下降，无需像华为当年给IBM那样的大手笔，但也要对得起正确顾问的付出才行。

以上就是我们总结出的企业进行管理变革时的7大坑，你们企业有没有掉进去过？

还有哪些坑曾经掉进去过？欢迎补充！

（全文完）