【洞察】为什么你的IPD实施效果不好？因为没有构建面向产品经营的IPD体系

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种植一颗参天大树的时机有2次：一个是10年前，另外一次就是现在 ！

【导读】

你们企业实施IPD了吗？

1、实施了，但效果不好；那请看此文，帮你找到解决之道；

2、计划实施；请看此文，让你少走弯路、少掉坑

3、实施了，效果还不错；那开卷有益，更应该看此文，可以帮你提升没做到位的地方，让效果更好！

不少企业借鉴华为实施了IPD，但大多结果比较遗憾：感觉时间也花了，精力和财力也投入了，但是远远没有达到想要的效果，甚至觉得反而是一种负担，没有真正提升产品研发的竞争力，

很多都觉得没啥用；

于是各种猜测乃至质疑纷沓而至。甚至有一些做IPD咨询的顾问也质疑了（这个就有点搞笑了，说明可能很多咨询顾问也未必就真正搞懂了IPD的内涵。。。）。

如果一个企业的业务模式是：研（研发）、销（销售）、产（生产）一体的业务模式，可以下结论：IPD是目前为止，针对这类企业的最优秀的、提升产品研发竞争力的解决之道，没有之一。如果你对这句话没有感觉，那只能说，你目前对IPD的正确理解和应用还处于路漫漫其修远兮的阶段，需要不断加强认知和实践！

那就奇怪了，既然这么牛的东西，为何结果如此令人尴尬？这么比喻吧：IPD本来像屠龙刀、倚天剑，锋利无比，因此如果用的不好，那*不是刀和剑的问题，

而是用刀的人不会用、或者教刀法的人不够专业，没有教好。

问题到底出在哪里？本文给你揭示其中的秘密：必须构建面向产品经营的IPD体系及能力建设，方可达成效果。

Enjoy it ：

=========以下正文 =========

一、很多企业实施IPD后的困惑（你们企业有吗？欢迎对号入座）

很多企业所谓的IPD，基本上就是把产品开发流程弄一下，形式上成立了PDT的组织，建立一些基本的IPD的概念，基本上就算实施IPD了。

大都仅仅是从产品开发的流程角度出发的。结果呢？IPD强调的“多、快、好、省”的目标一个没实现。你们企业有如下的问题和困惑吗？

1、PDT经理的职责和定位不清楚，到底如何理解？他的工作是偏研发还是营销、还是别的什么？

2、产品线负责人和PDT经理该如何工作，才能真正带领团队实现商业成功？这其中有什么方法？

3、产品线的组织到底该如何运作？

4、产品线组织如何理解市场和完成目标？

5、产品线组织的各个核心代表该如何工作？如何发挥作用？

6、产品设计方案问题多多，无法保证产品竞争力

7、产品质量并没有什么改善，到底该如何改进？成本如何降低？

。。。

很多实施过IPD的企业，仍然没有达到产品在市场和财务的成功，甚至感觉运作效率比以前还低。。。

到底肿了么？是哪里出了问题？

二、首先要正确理解IPD的目标和本质

IPD的目标是什么，他是要解决什么问题的？

这是企业必须首先要理解和明白的问题。

IPD的目标是通过产品线组织的运作，由产品线这个组织完成产品在市场和财务上取得成功这个目标。

任正非总结了IPD的本质：IPD的本质是商业产品从机会到变现。

从任总对IPD的概括可以看出，IPD的核心思想和目标是产品的经营意识。

什么是产品经营意识？

1. 投入产出的思想：开发是投资行为，是要讲资源投入回报的

2. 围绕着收入、品牌和利润为出发点和实现目标，必须保证产品能够在市场（占有率、品牌）以及财务（收入、毛利、净利润）两方面要取得成功。

可以说，只有深刻理解了IPD的本质，才有可能在实施过程中有正确的方向和方法，也才有可能取得IPD实施的效果。

很多培训过IPD乃至实施过IPD的企业，并未真正了解这个本质和目标，结果就是方向、方法选择不对，其结果也可想而知。

一句话总结IPD的本质和目标：产品战略从规划到实现！

产品线组织就是类似作战的战区部队：对打胜仗负责！不是执行流程的！

三、为什么很多企业实施IPD不成功也就容易理解了

对照前述IPD的目标和本质，IPD是需要从头到尾都要有产品经营的意识和能力。比较遗憾的是，编者接触的很多实施过IPD的企业，都基本上还没有建立产品经营的意识，更谈不上这方面的能力。

之所以很多企业实施IPD的效果不佳，我们可以先看下企业在实施IPD时都做了些什么：很多企业实施IPD后大都是仅仅留下了一大堆的开发流程的文档模板，很多咨询顾问也仅仅只是从开发流程的角度来实施IPD的，完全没有深入到产品经营的层面，自然也不可能有什么效果；

开发流程对理解IPD、规范产品开发过程是有益的，但是仅仅停留在这个层面，是不可能达到IPD的目标和本质要求的。

开发流程只是IPD其中的一个小的方面，并不能让产品经营成功；
因此，IPD要想真正成功，必须完成如下的面向产品经营的体系和对应能力的构建，方可能达成目标：

1、产品线如何运作：PDT经理如何带领和经营一个跨部门的PDT团队
2、构建产品经营意识：商业目标如何实现？目标实现路径、差距分析及经营分析
3、关键能力构建：产品规划能力、PDT经理能力、方案架构设计能力
4、业务与财务体系融合：产品线负责人/PDT经理要有财务意识，产品和项目的概、预、核、决4算必须融入到产品的生命周期中，让产品和项目都能够从财务的角度进行4算，
以便衡量产品和项目最终是否成功；产品周期过程要和财务融合，而不是2张皮/
5、质量体系与业务融合：质量体系融入到产品生命周期中，全员贯穿产品的质量与成本意识，而不是质量和业务2张皮。

完成上述内容，则IPD可以达成目标！

请实施过IPD的企业自检：与上述要求差多少？

四、构建面向产品经营的IPD体系，让IPD真正产生效果

当然IPD的成功实施，也不是一天就可以达成的，需要一步一步、扎扎实实地进行。

可以把IPD的实施分为IPD 1.0和IPD2.0两个阶段。

1、IPD1.0（基本要求）：

这个阶段主要是引入IPD的理念、产品开发流程以及产品线组织的构建，是最基础的构建，很多公司的IPD都开始于此。

这个阶段是有价值的，可以给从来没有实施过IPD的企业普及IPD的思想，让IPD的思想在团队中留下种子。

但大部分顾问辅导企业实施IPD也仅仅停留于此阶段，往往把IPD当成了一种开发流程，也仅仅留下了大量的流程相关的文档，但1.0阶段对达成IPD的目标要求相去甚远。

2、IPD 2.0（ 面向产品经营、能力构建、财务&质量与业务融合）：

只有实施了2.0这个阶段，IPD的产品线组织真正运作起来、核心能力真正构建起来、财务&质量真正和业务体系融为一体，那么IPD的目标：产品在市场和财务上取得成功才能真正实现。

IPD2.0：没有产品经营意识是不可能实现IPD目标的

没有关键能力体系的建设，IPD就是空中楼阁

既然IPD是以构建产品经营为目标的，那么企业IPD的变革，就必须要由经验丰富的业务人员主导方可有效。不能由纯做流程的顾问主导IPD，流程顾问主要是配合实施，企业实施IPD千万别搞反了位置。

华为的IPD之所以如此成功，就是实施了IPD2.0的内容，并由业务部门主导，才达成了目标。

（全文完）