销售人员直接接触客户,是为企业最终实现价值的排头兵。对销售人员的选拔与激励因此也成为困扰人力资源经理、企业老总的一大问题。而决定一位销售成败的不仅仅是知识和智商,还有销售人员的个性和天赋。寻找优秀的销售,不是单纯地广撒网,把想做销售的统统招进来,然后一两个月不出业绩的直接开掉,再淘一拨。而是要总结一套人才筛选、招聘的技巧和方法。

　　要想精准招聘合适人才,企业首先要知道“我需要什么样的销售人才?”

　　据瓜子二手车的华东大区经理,前阿里巴巴北京大区区域经理蔡宇先生介绍,阿里选择一线销售人员的标准是“又傻又天真,又猛又持久”。

　　“又傻又天真”并不像字面上理解的这样,事实上“傻”和“天真”背后是:面对眼前的挑战和困难,内心依然对未知世界保持乐观且充满憧憬,这样的员工是当时阿里最喜欢的员工。

　　“又傻又天真,又猛又持久”实际上就是阿里建立的一线销售人才标准,即岗位胜任力模型。岗位胜任力模型的应用几乎贯穿了整个人力资源管理的用人决策,一个符合企业发展战略的岗位胜任力模型无论对于企业还是对于员工个人都有很大作用。

　　一、明确岗位胜任力素质

　　首先要结合企业实际情况和销售岗位的一般特点,确定本企业销售人员的胜任力素质,编写岗位任职资格,明确销售岗位的要求。

　　一般而言,销售人员的工作核心包括以下几点:

　　1. 对人比较敏感,善于处理人际关系

　　2. 进攻性强,具备较强的结果导向

　　3. 善于与陌生客户快速建立关系,开拓能力强

　　4. 具备一定的说服、影响他人的能力,包括线上或线下的方式

　　5. 具备一定的销售策略和方法等

　　以上内容可总结为:交际影响,关系维护,主动沟通,结果导向和服务意识等。而对销售管理人员而言,则还要强调其计划组织领导控制等管理能力。对需要组成团队工作的,要注重其人际交往能力,团队意识等。因此建议根据实际情况和岗位性质建立基层销售人员岗位模型和管理层销售人员岗位模型,以找到人岗匹配度更高的人才。胜任力模型不但可以在招聘人才时使用,在绩效管理,薪酬管理,提拔销售管理人才时都能发挥作用。但是,不科学的胜任力模型也会因为造成绩效不公平,员工某些优秀特质得不到承认等问题而损害组织发展。选择专业的人才测评公司构建科学的销售人员胜任力素质模型是不错的选择。

　　例如根据T12职业方向,优秀的国内销售人员标杆类型是:开拓性、影响型、交际性、技能型、管控型等。

　　二、科学进行人才筛选

　　基于构建好的岗位胜任力模型,可以使用人才测评工具开始对人才进行筛选。测评内容不仅仅包括水面以上的一般认知能力、销售技能水平等,判断人才是否与岗位匹配,更加需要测量的是水面以下的职业优势、性格偏好、心理健康、价值观、动机需求等等。

　　三、结合测评识破“面霸”

　　测评结束后,与岗位模型匹配度较高的应聘者可邀约面试。一般来说,大部分应聘者在面对企业面试官时都会下意识展示自己优秀的一面,突出自己的优势,美化自己的劣势。而使用人才测评工具一方面能通过内置的社会称许性问题筛选出自我评价过高的应聘者,另一方面也在应聘者的测评报告上为面试官提供了具有针对性的面试问题。

　　除此以外,面试官也可以通过情景化面试、行为面试等方式进行面试。情景化面试一般要求应聘者回答在某一情境下将要做出的反应,比如要求行为当场向面试官描述或推销一款产品等。行为面试则要求候选人回答在以往他怎么处理相应情形,比如问候选人他之前一次说服他人的经历。

　　需要注意的是,负责销售人员面试的面试官应该是工作经验丰富的销售人员,同时又具有较好的面试技巧。但是一个优秀的面试官,往往需要多年的面试经验和拥有一双“慧眼”,两者都没有怎么办?通过实际工作中的场景提问,结合T12测评面试建议,更加深入地了解应聘者过往的工作经历与实际能力。

　　四、注重人才培养与发展

　　但人才甄选不是万无一失的,一两次的测试、面试可能也会犯错误。解决这个问题,首先是甄选方法、甄选所使用的工具的科学性需要加以注意,最好选择经过实践检验的,信度效度高的测评工具。另外,还需要结合科学的胜任力模型提供人才筛选标准,后续还需要企业对不同的销售人员进行针对性的培训。

　　选拔仅仅是优秀销售人员培养的第一步。完成对销售人员的选拔之后,企业可结合测评报告上的综合建议辅以高效地培训,再加上绩效、薪酬等各个人力资源模块的有效配合才能全面激励员工,使选拔出来的人才高效快速地创造价值。否则即使能选上最优秀的员工,公司最后也留不住这样的优秀人才。希望HR们能建立系统全局的思维,选好销售人员,留住销售人员。