牵兔子与牵骆驼的方式不同，遛狗与跑马的方法迥异。企业处于不同规模、不同时期，有各自的管理重心和要点，有各具特色的管理瓶颈或陷阱。企业管理，落伍了不行，过于超前了也不行。
不同规模、不同时期的企业管理重心和要点存在明显差异，抓不住关键驱动因素，或者虽然找到了问题但解决方式不当，均易导致企业经营管理效率低下，企业发展缓慢或停滞不前甚至倒退，进入管理瓶颈期或陷阱。
下面重点说说不同规模企业的管理瓶颈问题。
1.小微企业的管理瓶颈
50人左右及以下的小微企业，特别是创业型小微企业，管理瓶颈往往在于老板自身的角色转变和舍得观上。
这类老板多是在某个方面能力突出或资源丰富，在其他人主导下的企业中负责单方面事务时常常如鱼得水。创业后，其企业管理者角色的成分大增，需要“既当爹又当妈”，需要考虑、平衡和决定企业各方面的重要事务。这易导致其能够在原有如鱼得水事务方面投入的时间和精力大幅缩水，而其在该类事务上的投入水平某种程度上又决定着企业的生死存亡。这是其中典型的一类。另一类典型的情况是，创业后，老板无法从原有擅长的事务中“跳出来”，对其不擅长的事务疏于关注或一筹莫展。比如，搞销售出身的往往疏于企业内部运营管理，搞技术出身的往往对营销不得其法，搞管理出身的则往往对技术和销售了解不够深入。
小微企业的管理瓶颈是否需要解决、如何解决是老板必须要抉择的。如果老板不愿让渡权利和重大利益，且其综合能力较强的，倒也可以“小富即安”，大部分始终“长不大”、经营业绩尚可的小微企业即属此列。如果决心想要突破管理瓶颈，把企业做大做强，小微企业的老板就需要考量让渡权利或重大利益的现实问题，让渡权利直白来说就是要去请专业的人替自己打理自身不擅长的事务，比如请各类专业事务的管理者；让渡重大利益直白来说就是要找到长远的能力出众的合作伙伴，毕竟小微企业仅靠短期化的高薪是很难请得动真正的牛人的。老板角色转变和舍得观均比较好的小微企业，蕴藏着巨大的发展潜力，就像马云当年聘请蔡崇信来弥补自己的短板。
小微企业的常见陷阱一是不当创业，二是不当用人，三是不当让利。
2.中小企业的管理瓶颈
突破了第一个管理瓶颈和陷阱，小微企业通常可以较快发展成为100人左右的中小企业。中小企业的管理瓶颈主要在于管理机制的创建和运转效率方面。
管理机制的创建需要老板做出“牺牲”，原因很简单，有了确定的机制后，老板自己首先需要遵守机制，接受其约束，不能再随意发号施令、朝令夕改。如果老板自己不愿接受且违背机制的束缚，则企业管理机制将形同虚设，成为表面文章。这样的企业不在少数，笔者某个朋友的企业就是典型一例。该企业人员规模很多年来始终在40-50人到120人左右之间剧烈波动，一旦突破100人企业管理上就开始明显混乱，导致业绩下滑、业务收缩，每当回到50人以下后老板再“力挽狂澜”、稳住阵脚。
中小企业易出现的另一类典型管理问题是管理机制过于超前、机构臃肿、效率低下，这是中小企业易陷入的管理陷阱。
3.中型企业的管理瓶颈
突破了第二个管理瓶颈和陷阱，中小企业可以较快发展成为500-1000人左右的中型企业。中型企业的管理瓶颈主要在于管理文化上。
企业到了这个规模，老板精力无论多么旺盛，也不可能面面俱到管理企业了，必须依赖得力的干将。由于得力干将来源难以一致，干将与老板之间以及不同干将之间的管理风格可能差异巨大。不同的管理风格可能导致不同的管理文化和“思想山头”，因而管理文化的协调与统一、集团管控模式的设计与优化、高管和专家激励方式的创新与改进都是摆在企业主面前的关键管理问题。
中型企业管理文化弱或者不清晰的话，易出现“山头主义”，各个能力出众的高管或专家都可能有意或无意树立起自己的“山头”，让企业整体陷入巨大、复杂的内耗中。
4.大中型企业的管理瓶颈
突破了第三个管理瓶颈和陷阱，中型企业可以较快发展成为3000-10000人左右的大中型企业。大中型企业的管理瓶颈主要在于管理传承上，既包括代际传承，也包括文化传承。
国内大中型企业在管理传承上平稳、顺利的并不多，问题既有创业企业家和元老高管的交棒意愿和方法方面，也有“接班者”的发现、培养、意愿和能力方面，还有交接棒时机的选择、交接棒过渡安排等其他方面。
5.大型、特大型企业的管理瓶颈
突破了第四个管理瓶颈和陷阱，大中型企业可能发展成为10000人以上的大型企业，甚至10万人以上的特大型企业集团。这类企业很多已成为众多企业学习和仿效的标杆，其管理瓶颈主要在于价值观的传承和“大企业病”的克服上。
面对外界环境剧变或技术换代时，这类企业易止步不前或步伐缓慢，内部既得利益体易扼杀内部创新单元体，或使创新单元体得不到应有的支持力度，也或者是难于承认决策失误、贻误改错机会等，柯达在数码相机上的做法，诺基亚在智能手机操作系统的选择上，是典型的失败案例，发人深省。
不同发展阶段、不同规模的企业有各自相对独特的管理瓶颈和陷阱，需要对症下药，而不是盲目照搬。实践中，中小企业死板套用大型企业甚至是特大型企业集团管理方案、措施的不少见，结果不必多说，表面上规范、细致、专业，但实际推行起来因自身不符合适用条件而举步维艰，最终多数因推行不下去被束之高阁。应了我们前面说的那句话“落伍了不行，过于超前了也不行”。