<p align="left"><strong>一、回顾阿里807事件</strong></p>
<p align="left"> 八月第一个周末，阿里女员工被高管侵犯一事持续发酵，引起社会各界高度关注。直到8月9日凌晨，阿里巴巴董事会主席兼CEO张勇在阿里内网公布了“女员工被侵犯”的阶段性内部调查结果和处理决定：<strong>同城零售事业群总裁李永和和HRG徐昆引咎辞职，阿里巴巴首席人力资源官童文红记过处分，涉嫌男员工被辞退，永不录用，其是否存在违法行为，警方正在调查取证。</strong></p>
<p align="left"> 而在阿里公布处理结果的第二天，＃字节跳动终止招聘阿里涉事男员工＃的话题也上了热搜。字节跳动相关人员表示，该候选人如其违背法律、道德事件有明确结论，会将该候选人加入我司黑名单，永不录用。</p>
<p align="left"> <strong>试问哪家公司，敢接受这样一位“人才”呢？</strong>无论是招聘中高层管理者，还是基层员工，基于企业未来的发展与人力资源管理风险考虑，都需要筛选出更符合岗位要求和企业价值观的合适人才。</p>
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<p align="left"><strong>二、要选好人，更要选对人</strong></p>
<p align="left"> “人岗匹配”就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同个体间不同的素质能力，安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。每个人都有自己的长处和特定的才能，例如有的擅长分析，有的做事精细，有的善于人际关系，有的具有较强组织能力。工作对人的要求不同，所以一个人的才能与其岗位应该相称。</p>
<p align="left"> 管理者给予员工的岗位应是最能刺激他发挥自己优势的。岗位根据员工所能和工作所需而授，叫作“职以能授”，这样，既不勉为其难，也不会使其无所事事。员工在岗位上能够尽其所能，工作起来自然积极、快乐，管理效能也自然会提高。</p>
<p align="left"> <strong>知人善任，首先要“知岗”而后再“识人”!</strong></p>
<p align="left"> 知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。工作分析是一项复杂而又细致的工作，其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段。工作分析的常用方法有:观察分析法、自我记录分析法、主管人员分析法、访谈分析法、记录分析法、问卷调查分析法等。</p>
<p align="left"> 而“知岗”的下一步就是“识人”。专家研究发现，除了员工的知识结构、技能外，性格特质、内在能力、价值观、动机等更为影响绩效。知识结构、技能和工作经验可以决定员工能不能做一项特定的工作，而性格特质、内在能力、价值观、动机等却能决定他能做多好和能做多久。这些特质不像知识和技能那么容易考察，它们就像冰山深藏在水面下的部分，很难在短时间内通过简单的方式了解到。在识人方面，“胜任素质(Competency method)”是帮助企业实现*“人岗匹配”的有效工具。</p>
<p align="left"> 国内外很多大型企业都综合采用诸如<a href="https://www.renaren.com/index/product"><strong>人才测评</strong></a>、<a href="https://www.renaren.com/index/competency"><strong>构建胜任力模型</strong></a>等技术手段来协助管理人员了解员工与应聘者。一方面在引进新员工时，协助选择真正适合企业的员工；另一方面也能对企业内部员工进行一次全面盘点，了解企业的人力资源现状。</p>
<p align="left"> <strong>如何运用人才测评做到“知岗识人”？</strong></p>
<p align="left"> 基于该企业各重点岗位的工作职责及工作要求，结合对在岗人员工作技能的分析，对各个岗位进行分类，例如技术类、市场营销类、管理人员等，<strong>明确各类别岗位对人员各方面能力素质的要求</strong>，即各岗位人员所需具备的核心特征和胜任该岗位的*技能要求。在此基础上，<strong>搭建基于各核心岗位核心技能要求的分层分类的岗位胜任力模型</strong>，即针对不同岗位类别对人员要求的核心技能点和能力素质指标设置了测评标准。</p>
<p align="left"> 随即配合包含相应内容的人才测评，帮助企业筛选出与岗位相匹配的优秀人才，形成一支优秀的人才队伍，促进企业的进一步发展。同时，为保证人才测评系统的落地实施，在应用过程中需着重注意以下两点:</p>
<p align="left">(1)测评与面试结合。在对人员的考察评估中，测评结果只是决策信息的一部分，需要将个人履历、面试、测评等多方面的信息综合起来做出决策。测评对面试中如何深入了解候选者提供了有价值的线索。很多情况下，并没有完美匹配的应聘者，或者几位较优秀的人选难分伯仲，那么对于他们测评中表现较弱的素质，就可以在面试中做进一步的考察。</p>
<p align="left">(2)人才测评效果的跟踪与检验。做出了人才选用的决策以后，人才测评的应用不能就此结束，需要对人才测评效果进行跟踪和检验，不断修正测评应用中的偏差和不完善之处；还能将测评结果数据应用到其他场景，例如内部选拔、人才盘点、识别高潜等，进一步完善企业内部的人才数据库。</p>
<p align="left"> 除此以外，我们还要额外关注员工的价值观是否与企业文化相匹配，员工的心理状态是否健康等等，及时排查有潜在风险和企业价值观不匹配的人员，尽量避免出现类似的人力资源管理风险。毕竟，一石激起千层浪，两次陷入丑闻的阿里已经被社会质疑其企业文化与价值观。</p>
