大多数企业都懂得要「以销售为龙头」，因为销售驱动业务，是企业的造血器官。

　　尤其对于非技术领先型企业，销售能力的高下将直接决定企业境遇的好坏，凸显了销售团队的重要性。

　　因此，「如何打造卓越销售团队」是一个经久不衰的话题，多年来各种研究和方法论很多，不少要么是纸上谈兵（出自于没有一线销售经验的理论派），要么写的不接地气（大道理多，想运用却无处下手）。

　　企业在跟销售人员打交道的时候，经常面临以下困扰：

　　深感销售人员「不听话」，销售团队「难管」，比如自由散漫、不爱遵守规则制度、个人想法很多不喜欢按指令行事等等

　　相比其它部门的员工，销售人员似乎对薪资收入有更高的期望，总感觉他们胃口太大，眼里只有钱

　　职业上相对不够稳定，每个公司进进出出最多的可能就是销售人员，长期以来甚至给人不踏实、不忠诚的印象

　　企业有这些感受，其实是源于对销售这个群体缺乏了解。

　　多年来，企业已习惯于站在自己的视角看待员工问题，甚至带有一点居高临下的意味，把员工放在了对立面而不是合作伙伴的位置，所以在才产生了这些偏见。

　　俗话说：知己知彼，百战不殆。

　　要想打造卓越销售团队，首先要了解这个群体：

　　他们有什么特征？

　　尤其那些优秀的销售又有什么特征？

　　他们工作的驱动力是什么？

　　等等。

　　只有了解这些，企业才知道：

　　如何与销售人员相处？

　　如何培养销售人员的能力？

　　如何激发销售人员持续的创造业绩？

　　甚至如何与他们一起击败竞争对手！

　　- 为什么做销售？-

　　除去一小部分天生销售型人格的人，大部分人做销售都是一场苦旅，这其中又有相当一部分人最终无法坚持下去，心灰意冷转去了别的岗位。而所有坚持下来的销售，大多曾受尽委屈、尝尽人情冷暖。

　　那为什么还有这么多人选择并坚持做销售呢？还得从一个大众的刻板认知说起：做销售能挣钱！

　　能吗？相对于其它拿死工资的职能类岗位来说，做销售的经济回报确实更有想象空间，甚至每个人身边总有一两个亲戚朋友通过做销售发了财，就显得这个传闻自带说服力。

　　所以，很多想挣钱的年轻人就纷纷加入了销售大军，尤其是那些：

　　家庭条件不好的

　　因学校不好学历不高而找不到好工作的

　　为了短期内挣点快钱的

　　等等。

　　或多或少都有一丝「被迫无奈」或者「寄予救命稻草式的厚望」之意味。

　　因此，在销售大军一线，像我这种「歪瓜裂枣」条件的人特别多，你几乎很难看到富二代在工业园里一家家敲门陌拜吧？

　　财务部的一个新手出纳都有可能是来自南财的研究生，但很少有底层销售人员来自985、211吧？

　　简单归纳一下：

　　1、很多人做销售就是为了能挣钱，目标简单纯粹

　　2、销售岗位门槛低，很多销售人员的先天文化层次和修养并不高

　　马云有句名言：员工离职无非两个原因，钱给少了，心委屈了。这句话放在销售人员身上更合适不过。

　　企业只要深刻的理解并共情以上两点，并对症下药，就一定能打造出卓越的销售团队。

　　- 建 议 如 下 -

　　1、一定要想办法让销售多挣钱

　　一些不太鼓舞人心的现实状况是怎样的呢？

　　民营小企业的老板总想着能省则省，所以至今还存在所谓「低底薪+高提成」的机制，底薪那是真的低，提成也真的不高，搞不好还会找理由克扣。

　　我毕业后第一份工作就是做销售，公司包住宿，底薪1200，每个月吃喝拉撒之后基本没剩的。我了解到现在还有2500底薪不包住宿的工作，都不够年轻人维持生活的基本尊严。

　　有点规模的中型企业稍微好一点，不管从意识上还是格局上都上了一个台阶，加上处于高速发展期，对销售团队相对倚重，所以在提成和奖金激励方面相对大方一点。

　　当然，也有不大方的，或者因为老板是技术出身所以整个企业文化重研发而不重销售的，在销售激励方面的表现就差强人意了。

　　大型企业因为具备一定的品牌和业绩背书影响力（平台型销售），就会认为销售的作用相对弱化，所以往往能够支付更高的底薪，而激励方面就不愿意多给了，这也是效仿了很多外企的做法。

　　不管是以上哪种类型的企业，我想强调销售团队都是非常重要的，因为他们是真正的开拓者和变革者。

　　只要你愿意，就随时可以放大销售团队的作用。即便是平台型销售，好的销售人员能够传递给客户的服务体验也是可以精益求精的，而这恰恰是符合企业长期发展战略、使企业能够提供与众不同价值、从而建立长期竞争力的关键。

　　所以，我建议每个企业都要认真审视并重新设计自己销售团队的薪酬体系以及考核与激励措施，受限于篇幅，本文不做延展讨论。

　　简单说一句「多劳多得」是模糊和不负责任的指导意见，一个大的原则是：

　　在保证企业与个人双赢的基础上（这是可以周密策划出来的），一定要想办法让销售人员多挣钱。

　　期待的最终效果是：个人拿的越多，企业的收益更多（企业的收益不只是现金）。

　　在设计这些激励措施的时候，企业必须要突破一个*的心理障碍：总想一碗水端平，担心销售人员拿多了，其他人会觉得不公，就增加了管理麻烦和难度。

　　实际上，「担心不公」只是企业管理者的懒政表现，「以销售为龙头」的口号需要得到真正落实并在企业文化中固化下来。业绩创造部门不能获得更高的激励，这对于业绩创造人员本身就是*的不公。

　　当一家企业拥有一个被积极引导且充分激励的销售团队，它将远远甩开「大锅饭」模式下的自己。

　　当然，金钱并非*有效的激励方式。

　　合格的销售人员大多数都是目标和成就导向的，金钱是获得成就感的一种方式，其他诸如晋升、表彰等等也是奏效的，具体如何搭配使用，企业可以根据自身情况灵活策划。

　　2、对销售团队的管理理念一定要改变

　　首先，不要老想着为什么「管不好」他们。

　　基于以上所述的销售人群的职业诉求、人群特征等各方面原因，企业要知道这帮人本来就是不好管的，应多*何适应他们并与之合作。

　　我接手一个销售团队后一般会和每个人单独聊一遍，再通过工作交付表现去了解每个人的性格和素养。

　　有的销售确实看起来比较懒散，比如老是迟到，也不爱写报告。我的策略是，接纳这些所谓的「刺头」，用其所长。

　　只要他能够认同我们共同设定的业务方向、客户清单、业绩目标和业务策略，那么就不必要求他按时打卡或者交工作汇报。

　　当然这并不代表我默许了这种懒散，只是在日常管理过程中，我的宽容度更高一点而已。

　　当我想要了解他的工作方向和进度时，我会随时找他聊几句，几分钟就解决的事。

　　我们是一种合作关系，共同确保最终结果。只有在这种合作过程中出现根本性分歧，我才会考虑是否要辞退他。

　　其次，辅导销售团队也很重要。

　　尤其对于团队里的销售新人，要确保有师傅带、有足够的产品和业务知识培训，有及时的纠偏指导。

　　如果一个销售团队里只有一两个销售明星，即便业绩很亮眼，这也并不是一个卓越的销售团队，对企业来说恰恰也并不安全。

　　企业要通过培训、资源支持等各种手段，确保团队里产生更多合格的、优秀的销售人员。

　　这对管理能力实际上提出了高要求，不只需要销售总监个人的管理能力，还需要企业整体的销售管理理念跟得上，各种资源才能真正得以释放。