企业要招人力，招什么样的人才能满足这个企业的需求？我们从企业的这个需求人力的阶段来对标一下我们企业当前到底应该需要什么样的人力。首先企业对这个人力的需求大概经历四个阶段。
第一个阶段就是人事管理阶段。企业需要人力的这个目的，更多的是为了避免企业被仲裁的这个结果。因为国家对这个劳动者的保护力度越来越大，劳动者对劳动法的了解也越来越成熟。所以一些公司用工不规范，操作时间不当等等，导致劳资关系比较紧张，企业不同程度的受到影响。这样人力更多的职能就是规范或者是规避这个用工的风险。比如企业刚刚起步，在不太发达的地区，可能也就涉及第一阶段。对人力的这个需求就是合规合法入转调离即可，正常结算工资即可，什么激励，什么文化基本用不到，企业活下来才是王道。
第二个阶段是人力资源专业管理阶段。随着企业这个发展业态增加，人员规模加大，公司各模块目标需求发展阶段不统一，企业用工不可能像原来简单粗暴的一刀切，那对人资的这个需求不仅仅局限在劳资关系的处理上，所以衍生出六大模块，将人力相关的所有事宜分块细化专业的岗位，对接专业的线条。在企业纵向发展的各个业态基础上，横向分块管理，形成了这个专业的人力管理体系。通常是较传统的企业，人员规模较大或者是业务形态比较多，或者是职能的这个层级比较多的企业，需要配备专业细化的人力资源团队，才能将这个事项说清楚。
第三个阶段是战略人力资源管理阶段。为什么会结合战略呢？随着专业化的管理出现了各自为政的这个局面，对焦业务部门业务部门的对接人力的六个模块、六条线可能涉及多个人。最后的结果会出现，每个模块都没毛病，但合起来却不是业务部门领导想要的结果。所以衍生出的这个HRBP这个角色，就是业务合作伙伴，懂人力且人力介入公司战略层面，并深知业务进行的状态。搞清楚公司想要干啥，业务的痛点在哪里，人力真正的这个赋能点在哪里，这样赋能才能更加贴切，更加直接有效。通常高新技术企业、互联网企业BP配置较多，或者这个集团多个事业部每个事业部都得配备，将集团与事业部能够联系起来。
第四个阶段就是人力资本的这个阶段，或者就是以人为本的阶段。这个阶段基本就是员工是上帝的这个阶段了。经济、文化，包括个人整体素养，那多方面都得到了一定的程度才能实现。当前我们不太涉及，所以暂时先不说了。
以上企业的发展阶段对应的这个人力的需求，明确了人力进入企业需要具备的能力。通常我们身边常见的就是前三个阶段。这三个阶段其实第二和第三个阶段没有先后顺序，也没有必须是单一进行，完全可以根据这个企业的现状来做结合管理。
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