排除干扰管理时间。提起管理时间，大家就会有一个思考问题，说时间无论怎样管理，我们每一个人的一天都是24小时，无论怎样管，你也不会多，也不会少。事实上，提起管理时间，他的背后是在管理自己，管理每一天我们的事情。管理我们处理事情的效率，这就是我们的管理时间。提起管理时间当中最好用的一个工具。我们也经常听说过的是*的一个科学家叫柯维，提出的叫做管理的四象限。它有两个维度来区分事情，一个叫事件的重要性，一个叫事件的紧急度，这样就会分出了四个象限。比如说重要又紧急的，重要不紧急的，不重要紧急的，不重要又不紧急的那我们就会说这个事件紧急与否，这个判断是比较明确的。因为通常会有一个所谓的叫deadline，也就是时间截止的限定。所以我们对于这个时间是否紧急判断起来是容易的。但是对于这个事件是否重要，这个事情的判断，你发现即使同样的十件事情，每一个人排出的次序都是不一样的。这是什么呢？这是因为每一个人对于事件背后的排序，它取决于我们的事件价值观。我们会发现，尤其是作为管理的管理者或者创业者，他经常会面临着他的世界来自于外部的事情，内部的事情，上级的事情，下级的事情自己的，还有别人的。比如个例子，比如说很多的创业者初期他就会面临着很多外国的事情。例如说很多的像这种公检法的一些对接，包括我们的市场的开拓，客户的关系维护，公关媒介的资源对接等等。内部事情也有很多的活儿要等待他，比如战略的制定，日常的管理和管控等工作。这些事情的排序到底哪些是先后呢？还有的中层管理者也会面临着说他的上级领导给他分配或者安排了一些工作。同时他的下属又急待去请示，或者等他去做决定。还有一些管理者会思考一个问题，说我每天把自己的计划列成了清单。我一上来是优先处理安排我自己列的事情，还是要赶快把别人打扰我的，别人给我添加在这个活儿先干完，再空出整段的时间自己处理。其实我把这些问题抛出来，他没有所谓的正确答案，他只是要引发我们每一个管理者去思考。也就是说我们经以往在这事情去做重要性排序的时候。你背后对事情的重要性一定有一个标准。这个标准是什么呢？那你对事情的价值观到底是什么呢？我希望每一个管理者静下心来去做一个这样的思考。也有的管理者有很好的时间管控的经验。他会有一个月计划，周计划日计划自己的工作清单排的非常的完美。可是会发现一个什么情况？一天工作下来之后发现特别忙碌，一点都没有丝毫的懈怠。但是回头一看，自己的任务清单，发现只完成了一小部分，那这时间都去哪儿了呢？仔细回忆，发现这几天好像很忙碌，不停的被各种打断、干扰或者影响。所以这个时候我们会发现一个人在职场中，他并不是在真空里。也就时间不仅仅是他自己的。

很多时候。他在工程的事，他在公司的一个事件中，流程里，也就是他需要去思考一下怎么去尽量的排除掉别人的干扰，去有效的提高的管控我们的时间。所以今天我们就重点来看一下如何排除干扰管理时间，在排除干扰的时候，我们第一项一定要坚定我们的工作目标。很多时候管理者列完工作清单之后，他会不断的被一些外在的临时突发事情去影响和干扰。自己本应该最重要的事情往往被延迟了。作为管理者也需要对你的工作清单列一个时间线。因为时间原则中有一个原理叫做帕金森原理。大家一定知道这个帕金森手一直抖，手一直抖，时间管理也是如此，时间的决定时间它就会不停的抖不停的抖，不停的膨胀，一直拖延到你的时间。截止线前一天晚上。你匆忙的把这个工作完成了。而作为一个基层员工，你会发现他很多事情的时间截止线都是明确的，领导多半都给他沟通确认了。但你会发现公司里面很多的工作真正的延迟反而是在管理者身上。因为他的时间管控是有问题的。下属又不太敢于或者不太能够提醒上级有一个时间管理线。所以作为管理者，首先你所有的工作任务清单都要主动的去设定一个任务线，并且把它公示出来，告诉给你的所有的同事和你的下属，让大家一起去见证并且公示这个任务的达成。

第二种情况也就是说，我们需要明确与职责的界限。在职场当中，作为一个管理者，尤其是初创期的一个企业家，他往往会把企业当做自己的家，把企业当中发生的每一件事儿都认为是自己应该处理的。我曾经见过一个客户，我们假设这个领导叫做李总，李总从早晨一上班之后，会发现从早到晚他的办公室一直没有断过，员工断过人，不停的有人去敲门，去请示各种突发的事件，忙了一天之后非常的疲惫。然后我就问了他一个问题，我说李总，我想问一下，你今天一天处理的这些事情都是你计划内的吗？他说不是全是各种突发，临时的，都不在我的计划内。我说那请问你每天这样不停的疲于去应对和干扰的时候，你是怎样的感受呢？李总说。那怎么办呢？我每天都很愤怒，各部门负责人也工作执行不好，下手这个能力也有限。那我企业是我的，我不干谁干，所以就不停的抱怨，而且诉苦和委屈。当我听到这些的时候，我有一种感受，我就把感受分享给他。我说李总其实我发现你还是挺享受这种莽乱的。如果你要觉得痛苦，你早就会改变了。这个李总很庞然说是吗？我说对很多管理者，他有一个很一个心态，其实他是不觉察的。他往往更愿意在企业内部去寻找自信。这个员工活没干好，他一出手摆平了，有成就感。这个管理者没有作为他一出面亲力亲为把事情搞定了，有成就感。可是我们这些成就感来自于什么方面呢？我们会发现还有的管理者是这样的一个思维。他不停的去处理和应对每天这些外在的临时的这些突发事件。甚至有的管理者去争着抢着去干这些总监的活。总监一看我的活被领导干了怎么办，他就拼命的去讲经理的活儿。经理的活儿一看被抢了怎么办，就去抢员工的活儿。你会发现公司里面几个员工站在一起讨论什么，讨论公司的战略，制定，公司的未来方向发展。你会发现整个公司的管理是错位的，这个问题就会变得非常严重。在职场里面，作为老板不光要关注你下属的岗位职责，你应该静下来去思考你的岗位职责。那么岗位与岗位之间的职责的边界一定要明确和划分。还有一点，在职场当中，我们常常会有一种感受说如果别人干扰我，或者有些事情找到我，我如果去拒绝他，我会不会破坏了我们之间的关系，会不会破坏掉我们公司里面的和谐氛围呢？大家会有这种担心感。所以我们就会发现。尤其是一些中层的管理者。他自己特别能干，也有自己非常清晰的工作计划。但是外在的这些事件不断的影响干扰，包括增加。他如果不懂得拒绝，不懂得去划分责任的边界，你发现他干的活就越来越多越来越多。最后把自己弄得非常的疲惫，大家有这种感受吗？所以说职责边界的划分是我们排除干扰当中很重要的一环。

还有一点就是我们的第三条。也就是说我们如果经常的被干扰，我们就要反思下来如何从被动的干扰变成主动的管理呢？我们有一段时间要进行一次归类和梳理。就这段时间所有的干扰事件到底是什么，它都是哪一类的。归类完了之后，我们就制定一些处理这些问题的时间段。比如说请示类的，沟通类的，我们统一放在上午的几点到几点钟。比如说一些汇报的工作和内部的一些事情，我们放在几点到几点钟处理。还比如说可能一些我们的部门之间的常态沟通。我们就约定一个固定的时间做一次会议等等。总之我们一定要用被动的不停的打扰，变成你主动可控的去管理。在这里给管理者提出一个管理的思维，这个思维叫做反馈型和前馈型。馈是指反馈的意思。什么叫前馈型呢？我举个例子，大家一定听到过这样的一个成语叫焦头烂额。这个故事，来源于说一个邻居去到隔壁的邻居家去做客。忽然发现他们家的烟囱是直的，而且灶膛旁边放了很多干的柴火，他就跟这个主人去沟通。他说这很危险，特别容易着火，建议你把烟囱改成弯的，把柴火挪一挪。这个主人不听，过了不多久，果然家里着火了，左邻右舍都过来帮忙给扑火，整个火灭了，房子也保住了。这主人特别感动，赶紧摆酒席宴请大家。其中有一个邻居，为了这个扑火付出了特别的辛苦，弄得焦头烂额，特别努力的扑火。所以这个主人就把这个焦头烂额的人捧上了上宾，坐在了主位上。但是给他提建议，让他提前改严重的顾客这个朋友，他反而没有请。大家需要思考和反思，这是两种思维模式。有一种人他常态于叫做灭火的行为。灭火的管理者就会不停的想事件发生了。我作为消防队员去灭火去救急，他干的都是亡羊补牢的活。而有的管理者勤于思考，他一定会有预见性或者预判性。他会把工作做在着火之前。这个就是我们常常提到的叫前馈性或者叫前瞻性。所以我们在于时间管控的时候，也有这样的一个思维。当我们不断的被干扰的时候，我们是否应该静下来去梳理，这些干扰的事件是否可以通过一些机制、一些规则，一些方法消或者处理掉，让这样的干扰变少或者变小呢？

以上是我们关于排除干扰的一些技巧和方法。接下来我们对于时间管理做一次复盘，复盘我们的时间管理，再来回顾一下我们整个的目标。我们的目标是什么？排除干扰管理时间。我们就要去总结以上的这些方法。当我们试用和尝试一段时间之后，效果怎么样？同时我们要分一下原因。当我们去拒绝的时候，为什么对方会有情绪，是因为我拒绝的过于有情绪了吗？我能不能在拒绝他的时候表达一下立场和原因，并且告诉他我换另外一个时间段帮他去处理。当我们用自己的时间规划去要求自己的时候，我是否把我的时间规划也同样去公示，或者告诉给了别人，让别人也按我的时间规划的规则去遵守的等等。所有这些原因的分析都会让我们提炼出更好的方法去管控和梳理我们的时间。