知识分享、同频共振：

一、企业经营本质的认知统一：任何企业的经营管理的实质是在做产品经营管理，通过软件产品、硬件产品、软硬结合的产品或者工程实施、服务类的产品，前述都包含的解决方案产品，产品成功的属性必须满足市场与客户用户一些需求/痛点问题的、功能性能指标测试具有一定技术竞争力的、成本低廉的而产品，与外部商业组织进行价值交换；

二、产品经营管理要有方法论：经过实践验证，企业普遍采用IPD流程的思想理念做产品研发管理，是正确的选择：

1、做产品就是搞投资：每一个产品研发，都要当作一次投资，来经营管理，有机会就要搞，风险越低适当加大投入，问题多和风险很大了，该撤资，就撤资，要止损，多开发几款不适宜的产品，公司可能会倒闭，比如，摩托罗拉、诺基亚等几款产品就搞定一家巨头企业，会一蹶不起，有投入没有产出，没钱了，经营运转不动了；当作一项投资，来经营产品开发，也就是强调要从产品全生命周期、全流程阶段，进行管理，从战略、立项、开发、运营，直至退市；

2、要以市场为导向，进行产品开发：以市场导向（中长期+顺势而为+敏感洞察）、客户为中心（短期+想其所想+急其所急）、竞争为对标（激励+鞭策）、历史为镜子（自己历史产品的成功要借鉴+失败不要重犯）；

3、要用结构化的流程，进行产品开发：创业初人少、产品少、依靠彼此默契或者人盯人的做法，短平快地，可以搞定产品开发和价值输出；人多了，产品多了、信息多、继续采用人盯人，累死人也搞不定了，就要采用适当的流程管理产品开发，所谓的流程就是我们前期的产品开发，怎么搞成功的？就要怎么制定流程，要让成功的做法可以复制、粘贴，推广开来，一个人的成功，进行复制后，所有人都可以成功，由偶然地成功，走向必然成功，这就是结构化流程的作用和价值所在，否则就是无病呻吟，作茧自缚，东施效颦；

4、要依靠跨职能代表机制开发产品：产品开发不是研发部门一个部门或者项目经理一个人的事情，是企业全员参与的工作，项目团队成员是由跨职能代表组成的，项目团队只有充分的横向拉通协同，才可以做好的项目管理工作，跨部门代表机制就是医治产品研发项目管理的信息不通畅、沟通协调困难、部门墙深厚、推诿扯皮等等顽疾的、*有效的良药；也就是说某一个职能代表参与产品开发活动，他的言行举止、输出的工作交付成功，代表的是他所在的职能部门，不是他个人，他要把职能部门的资源充分地利用起来，包括他的职能主管/公司领导；职能部门主管要对职能代表提前进行系统性的培训赋能，确保职能代表能够胜任产品开发的工作要求，否则职能部门主管，就要亲自出面参与工作和问题处理；这个机制在于让职能部门主管要系统性地规划人才梯队，有意识地培养足够数量的、能够胜任工作的职能部门代表，把职能部门作为兵营，平台，去练兵，合格士兵才可以输出去打战，参与项目工作；企业的“总经办、项目管理部、职能部门”，类似于国家军队管理的“军委管总、战区主战、军种主建”，企业的组织管理与国家的组织管理理念相通，大道至简；

5、产品与技术的异步开发，意思要做产品技术的预研工作，产品成功的三大要素：需求-技术-成本；如果技术没有储备，技术掌握成熟度不过关，产品开发过程中混入了技术难题，影响需求的满足、产品质量、成本、交期；大多数企业产品开发，很快启动了立项，但是，立项后进展缓慢，技术方案不成熟、开发过程中问题多、质量、进度等，一连串的问题，导致进行不下去的，或者勉强交付，卖不了多少数量，整体投入产出不及预期，乃至亏本，出现几个这样的产品，就会搞得企业领导层焦虑抑郁：只卖老产品，营业额和利润会越来越低，不投资新产品研发就是坐以待毙，投资新产品研发问题繁多，风险很大，简直是火中取栗，左右为难；技术开发提前进行，就可以解决这个问题；技术管理：要从制程工艺类技术开发、基础研究类技术预研、核心技术、关键技术的开发等不同的技术属性，来区分对待，进行项目分类定义技术管理，人-事-法-果做到落实和有效管控；

6、技术标准化管理，如何从根本上控制产品研发项目的范围、进度、质量、成本，就需要对产品的原材料/零部件归一化、产品功能进行模块化设计、技术要强化重用管理，这样才可以做到产品技术的规划是平台化的规划，很多产品可以共用的平台；产品开发是系列化开发，是组合管理的，不是单个产品单点突破，没有缓冲、没有护城河，没有护栏，要末一蹴而就的上去，要末一败涂地下来；对于客户订单需求，进行差异化的、定制化的交付，避免与友商产品同质化，价格、利润无法提高，没有议价能力，没有议价权；提高企业产品经营管理的平台化的标准化率，这个核心竞争力，根本性地解决企业新产品开发是周期长、质量问题多、产品同质化、产品投入产出低的问题；

7、产品研发知识管理，要例行制度化地从公司、职能部门、个人三个层级进行新产品开发工作的知识的分级、分类、交流、分享管理；

8、研发团队绩效管理，要*程度地挖掘企业、研发团队与个体的潜力，提高积极性、主动性，灵活机动响应各种需求和变化，胜任和超预期地做好新产品开发工作，支撑公司战略规划和经营目标，对企业采用平衡积分卡的工具，对团队与个体，从月度过程、项目结题的成果、产品运营的经营绩效，也就是短期中长期，从物质与精神结合的解决方案维度，设计绩效管理；