新业务关键岗位如何配置合适的萝卜，健康企业辅导，有两家企业在同样一个岗位上面踩了几乎一样的坑。这两家电商公司都面临着从纯贸易转向品牌产品型的公司。所以都新设了一个岗位是品牌总监。而这两个老板也是花了很大的代价招来两个候选人。这两个候选人简历上面的品牌的相关工作经验，看上去也是非常不错的，但是结局都是双方艰难磨合了三四个月之后结束了合作。对于这两家企业的老板，不光是花了实打实的人力成本，还耽误了品牌转型的推进时间。而更让他们焦虑的是，到底应该怎么找到合适的品牌总监。对于这种因为战略转型或者新业务而设置的关键岗位，如何配置是一个共性的场景和问题。
第一，市场上面看上去专业对口的成熟人才，不一定匹配企业所在的行业。就像这两家电商公司找到了两个品牌总监的候选人，虽然看上去都是品牌的专业出身，但都是偏传统线下的行业与电商的品牌传播打法大相径庭。
第二，要完全匹配行业和专业的人，本身又很稀缺。
第三，关键还是老板自己也不清楚如何去筛选和评价这个岗位的工作。
所以在这种情况下面，认为有两个思路可以来缓解这个困境。
第一，针对全新的关键岗位，老板首先应该多出去和同行进行交流和学习，多见一些候选人，但不要轻易进人。
第二，通过外部的交流学习和大量的面试，老板基本摸清楚岗位的定位之后，如果还是没办法找到匹配的整体的负责人，也可以尝试把这个整体负责人的岗位拆分成几个模块，分模块去找到相应的候选人。
第一方面，人员招聘到岗相对更容易。
第二方面，稍微低一个层级的模块，人员进来之后，可以把一些落地性的工作先开展，让他探索起来，而不是指望整体的负责人进来之后做所谓的系统规划。因为这是转型或者是全新的业务，没有*成熟的打法，是需要边干边迭代的。
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