随着全球化重构与经济数字化进程的加速，全球经济正在发生产业链、供应链与价值链的重构，这场变革带来了两大趋势。

　　第一个趋势是，无论是传统企业还是科技巨头，“强者恒强、赢者通吃”的头部效应越来越明显。在这种趋势下，由核心企业发起的基于产业链上下游的纵向并购与行业横向并购整合，成为企业最重要的战略及行业的常态。

　　第二个趋势是，科技变革速度加快，新科技企业面临残酷的研发大战与激烈的市场竞争，稍有不慎，就有可能全盘皆输。尤其在科技创新与商业模式创新的推动下，不断涌现出跨界打劫式、创新整合式及颠覆性创新式的新企业，直接对原来行业构成致命一击。这就迫使科技巨头们不得不通过孵化、投资与并购，做出战略布局式防御，因此，生态型的投资并购便成为科技巨头们的重要战略，使得这些科技巨头成为平台型、生态型的创投企业（创业与投资合二为一的企业）。

　　此外，2020年突如其来的新冠肺炎疫情对全球经济造成巨大冲击，大量企业处于生死存亡的关头，于是，并购整合便成为大企业抄底、困境企业渡过危机的重要策略。

　　随着全球化的重构与经济数字化转型的加速，公司发展面临前所未有的挑战。伴随着公司对所在行业的产业链与价值链的整合与重构，第七次股权并购时代随之来临。就全球公司发展趋势而言，传统行业巨头基于产业链的横向与纵向整合并购、基于供应链进行的跨界并购、基于价值链进行的转型升级并购，都使得传统行业的集中度越来越高，公司头部效应越发明显。

　　而以互联网、IT、通信、电子等为核心的科技企业，其天然具有高度垄断及跨国界基因，尤其是互联网经济的“流量为王、赢者通吃”规律，使得该行业集中度与垄断程度远超传统行业。而在即将到来的第四次技术革命推动的产业转型升级以及全球化退潮带来的公司整合重组之下，股权并购等越来越成为公司做大做强、渡过危机、转型升级的重要战略，也是公司寻找第二条增长曲线的*路径。

　　纵观那些伟大的企业，无不是比翼双飞、双驾齐驱的企业。一方面依靠科技创新不断扩大市场，来做大做强；另一方面通过资本并购投资迅速做大或进入新的领域，寻找到第二条增长曲线。二者虽然都是公司基业长青的秘诀，但相比于创新驱动而言，资本并购投资更为直接、更为明显、更为迅速，成功率更高。

　　因为公司内部创新存在巨大的不确定性和风险，加之创新本身意味着对原有业务及模式的减损或颠覆，而其自身内部的阻力是巨大的，尤其是那些如日中天的巨型公司，不可能减少或放弃唾手可得的现实利益而去创新探索不可知的未来，何况一旦遭遇来自“门口的野蛮人”跨界打劫，那将是致命的危机。

　　其带来的影响与损失远非市场规模的缩减或业务的减少所能比拟，而是原有业务和市场的彻底终结，而市场的终结也就意味着公司走向了覆灭。

　　当年的柯达、摩托罗拉等公司莫不遭此命运。这种颠覆式创新带来的是转换赛道式或转换场地式的发展，场地一旦转换，原有场地的那些巨头们刹那间轰然倒下，沦为“恐龙”。

　　新技术带来新机会的同时，也带来巨大的挑战，商业进化中的商业恐龙式灭绝，变得不再新奇，已经成为常态。

　　在此大变局下，公司寻找第二条增长曲线，及时发现“门口的野蛮人”，敏锐察觉场景更换趋势与动态的*办法就是并购投资。公司通过积累的资金、人才、市场等各种商业资源，针对公司生态进行横向或纵向的并购整合，或者对新技术、新赛道、新模式进行投资，这是寻找第二条增长曲线以及抵御和发现潜在的“门口野蛮人”的良方。

　　传统商业模式下的并购，无非两种，一种是合并同类项模式的并购，即通过合并行业同类企业，或者以吸收合并模式，或者以新设合并模式，将行业中同类企业的业务、人员、资产进行合并，通过整合达到“1+1＞2”的效果，迅速做大做强。众多的巨头都是在不断合并同类企业中野蛮成长起来的。

　　另外一种是并购供应链的上下游企业，从而成为能够掌控产业链上中下游资源与定价权的大型企业。其合并的是行业中的各类供应商，使得企业具备各个节点的发展要素资源。

　　公司并购模式有二，其一是资产并购，其二是股权并购。客观来讲，二者各有利弊。但对于那些高速成长、资产优良、业务规模巨大、员工众多、市场准入门槛高（经营需要特许或资质）的上市公司或跨国公司等的并购标的而言，股权并购是不二选择。

　　资产并购往往发生在不良资产处置、破产清算过程中，或者对存在债务负担重、或有债务金额大、潜在法律风险多的公司等进行的并购交易案中。

　　相对于创新模式的转型升级而言，资本收购与兼并是一种聚合式裂变，运用资本杠杆进行产业整合，再加之生态式投资，是公司成长的阶梯，尤其是生态型公司和平台型公司，更是如此。这一规律和现象在当今世界前十大互联网科技公司表现得尤为显着。

　　随着互联网科技的进一步发展、公司全球化的加速，新型公司出现了新的进化模式，即大量的平台类公司、生态类公司、无边界公司、虚实结合的线上线下公司涌现，改变了传统的以产品制造、服务提供为主要模式的公司构造和形态，原有的公司发展或组织模式，产品或服务的品质与质量、品牌乃至标准成了公司核心竞争力，而营销与渠道为公司最主要的资源。但在新的公司构造或组织模式中，利益相关者的结构已经发生了深刻变化，互利共赢、协作、开源、共享、赋能替代了曾经的竞争模式。

　　而平台与生态成了大型公司最核心的竞争力。再好的产品或服务，缺少了生态，都难以获得大的成功、持久的成功。而拥有用户和流量的平台型公司，则依靠平台造就了巨大市值。

　　在新的商业模式下，公司更侧重于利用并购弥补短板，比如阿里巴巴与腾讯并购大量线下实体店即为此目的。通过生态投资打造生态、扩展生态、完善生态，为公司狙击潜在的颠覆者提供了有效的途径和方法。

　　股权并购主要目标在于掌控被并购公司的控制权，使得并购方可以有效地主导被并购公司的未来发展方向。形成业务协同或被改造，这是企业迅速做大做强的最主要模式。

　　而股权投资更多的情况是出于战略投资、生态布局、赋能等考虑。但切不可看轻或忽视投资的作用，通过生态投资，进一步完善生态圈，发现新的业务方向，具有不可替代的作用。况且新型的独角兽公司是不可能被允许并购的，而生态型投资却容易实施。

　　在激烈竞争的商业社会里，我们经常会看到大浪淘沙、成败瞬间的众多案例。每一天都有公司在诞生，每一天也都有公司在消亡。但仍有一些公司能够在时代风云变幻中屹立百年而不倒，不论政治、经济、社会、技术如何变革，始终保住自己的市场与行业地位，成为经典且永恒的老字号、大品牌。为什么这些公司可以经久不衰？如何能够超越公司生命周期的轮回？要想彻底弄清楚这些问题，就需要追根溯源，从本源上思考公司能够永续发展的原因。

　　公司是一种组织、一种系统、一种平台，若从生物进化论角度看，更像一种生命形态。因此，学界称公司成长过程（从设立到破产清算、注销等完整法律程序）为公司生命周期。从出生（公司设立）、成长（公司发展）、成熟（公司业绩辉煌期、顶峰）、衰老（公司衰退）及死亡（公司破产清算、注销），公司生命周期与自然界生物生命周期遵循着同样的规律。

　　若想摆脱这个轮回，那就只能在公司的生命周期关键点上做出重大抉择：第一是在公司成熟期，寻找新的增长曲线，也就是在公司原有业务走向衰败之前，为公司注入新鲜的血液，从而避免公司死亡。这也就是旧瓶装新酒，使得公司业务有生命周期，而公司本身无生命周期。第二是在公司衰退后进入死亡前，通过公司破产重整完成涅盘，走上重生之路。

　　上述两条路径都是建立在公司能够达到辉煌顶点的基础上，实际上能够按照正常生命周期轮回的公司可以说微乎其微，绝大多数公司自设立之初，未能发展到成熟期就已倒下。对于那些极少数成功到达辉煌顶点的公司而言，能够顺利走上这两条路径的，也只有两种方法：其一就是不断地创新，其二就是不断地并购。唯有创新与并购，才能使公司摆脱原有业务给公司带来的生命周期轮回（业务与公司绑定，业务失败则公司失败）；通过创新与并购两种方法，才能使公司在原有业务即将衰败之际，迅速找到第二条增长曲线。

　　在社会发展中，我们能看到物质世界中的技术日新月异，公司的产品也千变万化。没有一项技术和产品可以使一家公司永远立于不败之地。但我们耳熟能详的一些着名跨国公司，例如GE、*、IBM、可口可乐等创立了上百年的“老字号”，至今仍然在自己的领域中处于前列，对社会进步发挥着重要作用。这些公司不断适应沧海桑田的技术革命，见证了从骡马时代到互联网时代的产品迭代，至今依然执业界牛耳。其根本原因，就在于他们掌握了公司成长规律，运用创新与并购、完成新旧业务交替，来推动公司物质形态的更新和迭代，不断寻找第二条增长曲线，从而奠定了公司长久发展的基础。

　　如上所述，公司存在的意义和必要性在于其经营的业务（产品或服务）能满足市场需要、人们需求。但社会的进步与科技推动，使得市场需要与人们需求不断发生深刻变化，主要体现在消费层次、消费结构的变化，有的变化甚至是颠覆性的。比如过去的主要交通工具为骡马，如今为高铁和飞机。公司在新消费、新技术、新模式的变革与推动下，公司原有的业务必然难以满足新的需求，大多数不得不退出市场及舞台，一旦业务走向衰败与死亡，公司存在的价值与基础也就不存在了。如果希望公司能够不因业务的死亡而走向死亡，就必须使公司根据新的市场需求创造新的服务和产品，也就是找到新的业务，这就是公司第二条增长曲线，进入第二个生命周期。以此类推，不断寻找新的第二条增长曲线，进入新的第二个生命周期，这就是那些百年老店、伟大公司基业长青的秘密。

　　如前所述，保持基业长青的办法只有创新与并购。但大多数实践告诉我们，越是成功的大公司受限于原有的利益、结构、思维、文化及团队，越难以创新，往往旧的系统和机制扼杀创新，创新大都来自“门口的野蛮人”。在此情况下，并购就相对容易一些，是公司快速进入新的领域的有效路径。

　　并购使得公司可以迅速开拓新的市场、增加新的客户资源，并购公司通过并购整合接管被并购公司，从而获得被并购公司原有的市场份额、客户、技术、品牌资源。

　　由此可见，并购是公司迅速扩大市场、快速进入新业务领域的有效途径，也是公司寻找到第二条增长曲线的*策略。

　　在公司发展壮大过程中，以下四大资源不可或缺。其一是金融资本资源。公司在初创期、成长期、发展期、成熟期、衰退期，各个阶段都离不开金融资本的支持，缺少了金融资本的支持，公司的发展就相当于无米之炊，金融资本在公司发展中起着决定性作用。其二是智力资本，或称智慧资本。这类资本在公司成长过程中起到了重要的帮助与指导作用。这类资本主要是指，在公司发展过程中能为公司决策或风险防控、商业模式构建、销售策略、管理方法起到指导或参谋作用的知识类服务机构，包括：律师事务所、会计师事务所、咨询公司、评估公司、智库等诸多类似机构。比如，在华为成长过程中，众多国际国内知名咨询机构为华为提供了许多咨询意见，对华为的成长起到了一定的指导与帮助作用。A股上市公司华夏幸福，也不惜重金聘请知名咨询机构为其业务发展梳理战略。至于律师事务所、会计师事务所、投行更是公司融资、上市必不可少的服务机构。其三是技术与科研资本。公司竞争策略，不仅仅是低层次的价格战，还有品质（产品质量）、品牌等高层级的竞争，而进入高层级的竞争阶段，技术与科研推动的创新是必不可少的因素。

　　对此，公司一方面自我创新，建立研发部门，加大投入，不断研发迭代产品，提高产品与服务的性价比和竞争力；另一方面要借助外部科技力量进行研发，或者购买专利技术为己所用。其四是行业资源必不可少。公司所在行业的产业链、供应链对其所处的价值链位置具有重大影响，公司要发展壮大，必须拥有行业的产业链与供应链等重要资源。

　　以上四种资源中，金融资本是促进公司成长的重要力量。而金融资本应用的关键，是要做好产融结合。具体而言，就是在公司初创期内，应当积极合理地进行股权融资，通过VC、PE的帮助，获得发展的资金。在进入发展期后，择机推动IPO，走上资本市场，推动公司更大的发展。在上市后，根据需要，积极再融资，或发行债券，或配股，或定向增发，或向银行借款，利用金融资本的力量迅速做大做强。缺少了金融资本的推动，公司就如同少了一个轮子的车辆，将会寸步难行或步履蹒跚。

　　经济全球化、互联网化带来一个直接且明显的结果是，行业集中度越来越高的同时，行业分工越来越细，社会分工朝向专业化、协作化方向发展。也就是说，商业的进化向两端发展，要么高度集中和垄断，即大而强的模式，行业是大品牌公司、平台型公司与生态型公司的天下；要么垂直细分，成为小而美的公司。

　　在传统制造业中，如汽车、家电、飞机、机械设备等，行业集中度高，其好处是可以利用规模化、专业化提供性价比更高的产品，但前提是必须严格依法监管以避免其利用垄断地位损害消费者利益。而互联网经济直接击穿地域壁垒，甚至行业壁垒，带有天然的高度垄断性，要么老大独霸，要么老大老二共生，要么三国鼎立，已成为互联网行业的生存法则。而行业分工细化则带来高度的专业化，满足个性化需求，精细化、差异化符合新消费趋势。

　　在高度集中化的过程中，有两种路径，一种是自然生成，也就是自然成长，依靠野蛮的竞争、残酷的市场拼杀，形成行业垄断。另外一种路径则是依靠行业并购整合来迅速做大。但举目全球，依靠行业并购整合模式是绝大多数巨头公司成长的*模式。即便是互联网巨头亦如此，如谷歌母公司设立了风投部门，脸书更是依靠并购构建了社交矩阵，微软则开启“买买买”模式。

　　通过并购迅速整合行业，将产业链、供应链、价值链进行纵向、横向整合，打造行业巨头，提高运营效率。因此，股权并购是产业整合的推手。

　　如果问一家上市公司*的目标是什么，有人回答是营收*化，有人说是利润*化，有人说是给股东分配更多的利润。而这些回答都对，又都不对。其实，作为一家上市公司，*的目标是市值*化。因为市值*化是公司价值、股票价值、股东利益*化的直观体现。因此，市值管理是一家上市公司重要的目标。这里所说的市值管理，绝非那些在A股市场中，以所谓的市值管理为名操纵市场的行为，而是通过创新、管理、并购等模式提升上市公司业绩与影响力的情形，是上市公司内生价值提升的外在体现。

　　总而言之，在此所说的市值管理，是通过上市公司内生或外延发展而提升上市公司的价值，是市场认可的内涵价值体现，而不是操纵股价，不是利用和编造虚假信息，不是忽悠式重组拉升股价，不是虚拟的、泡沫式的增长。

　　而在真正的市值管理中，无非三种方式，第一种方式是通过创新寻找第二条增长曲线；第二种方式是通过抓管理、促营销来扩大市场，增加营业收入，提高利润；第三个是通过投资并购，借助外延式发展来提升业绩，寻找第二条增长曲线。大量成功的案例表明，采用上述第一、二种方式固然很有作用，但是对于那些因为市场外部环境变化、技术发展带来的变革，这两种模式效果甚微。而通过投资并购培育新的业务、新的增长点、进入新的行业，才是*的方案，是有效抵御行业衰败或调整的有效方法。

　　一家优秀乃至伟大公司的成长史，就是不断寻找下一条增长曲线的历史。而寻找下一条增长曲线的方法无非两种，其一是内部创新，包括技术创新、商业模式创新、管理创新等。其二是通过投资与并购直接进入新的行业、新的领域。换句俗话就是，自己搞不好，搞得比较慢的，就掏钱买过来。创新不易，失败率极高，尤其是对于一家已经成功甚至多次成功的优秀乃至伟大公司而言，更是如此。因为原有的业务逻辑、管理模式、技术框架、市场地位，以及原有管理团队的既得利益与思维定式，往往成为创新的杀手与*阻碍。有人的地方就有江湖，大公司病是不可避免的现象。可以想象，大公司自身创新的成功率极低。但大公司却有着雄厚的资金、优秀的人才、品牌、市场、客户资源等，这恰恰是通过投资并购进入新领域、新行业*的武器。因此，充分发挥资本的力量，利用资本裂变的巨大能量，寻找和培育、赋能下一条增长曲线，才能使公司保持基业长青。

　　而资本裂变*的方式就是投资与并购，通过投资不控股、兼并收购等系列资本裂变组合，完成产业整合及进入新行业。而股权并购是最常用、最有效的途径。*的丹纳赫集团、巴西的3G资本正是利用了股权并购，迅速成长为行业的巨无霸。商业创新的背后是技术的推动，而产业并购将助推资本裂变。像IBM、苹果、谷歌等从几次工业革命中崛起的巨人，几乎没有哪一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。由此可见，内部技术创新与对外兼并收购是公司做大做强的两轮、两翼，一家公司要成长就必须学会双轮驱动，两翼齐飞。

　　资本裂变背后的并购动因主要有以下四点：

　　?从收入发展趋势维度来看，随着中国的快速发展，人均GDP的逐步提高，并购会变得越来越频繁。

　　?从社会发展趋势维度来看，随着消费升级，文化创意行业是未来最有发展前途的行业，尤其是跟互联网相关的。

　　?资本是一个不可忽视的博弈力量，另外，还有一系列国家推出的产业政策也推动了并购的发展。

　　第四，并购方的利益诉求，公司并购不外乎四个原因特长互补、产业互补、产品互补、狙击对手。

　　纵观国内成功的公司及其领导者，像传统行业巨头，比如中国化工、中粮集团、中国建材、国药集团、中国铝业等无不是通过并购做大做强的。而在新型的互联网科技行业更是如此，腾讯、阿里巴巴、百度进行了大量的并购与投资布局，成为科技企业家，更成为创业+投资家，这些公司无一例外地都是依靠内部创新与并购投资做大做强的。阿里巴巴与腾讯实际上已成为国内最好的投资机构，其依靠雄厚的资金实力、流量资源及战略能力，投资并购并培育了下一代互联网科技新星巨头。与其说它们是创业公司，倒不如说是投资公司。

　　创新+科技+创业+投资并购，是这些公司共同的基因，也使得一批优秀的公司领导者从企业家走向资本家。

　　如上所述，公司成长的双翼是内延式增长与外延式增长，内延式的自我创新、自我驱动，通过做大做强占领市场，获取更大的市场份额及市场占有率。内延式增长在传统成长模式下，是公司常规有效的战略，但对于不确定的市场、技术变革带来的整个行业变化，甚至面临行业被彻底颠覆、被变革、走向衰败及消亡的体系型大变局时，就会存在巨大问题。

　　这就需要转场式变革，颠覆性变革与成长。因为公司生长的场景已换场了，而不是在原有的场子里发展了。

　　如何换场？内延式增长显然是失效的，这就需要外延式的增长。而资本的力量是外延式增长的核武器，资本裂变是资本力量与势能的聚集与爆发。

　　而资本裂变的路径是股权并购。充分利用股权并购提前布局，在不确定性时代里，是公司应对不确定性、颠覆性大变局的最高战略，也是公司腾飞的翅膀。

　　除了上述之外，股权并购也是公司其他战略选择的有效方法。比如，在商战中通过并购整合迅速做大，获得源源不断的商战筹码与武器。虽然当下国美失败了，但当年的国美通过并购行业第三位的永乐电器、行业第四位的大中电器，成为行业巨头，从与苏宁的竞争中胜出。此外，股权并购也成为科技行业巨头，尤其是电子、通信、IT行业巨头赢得专利战的有效手段。比如，微软、谷歌、苹果、三星、华为等通过股权并购获得行业数以万计的专利，从而在专利法律战中胜出。又如，微软并购诺基亚手机业务获得上万件行业专利，在专利技术战中获得优势地位。通过专利战获得技术战的胜利，通过技术战进而赢得商战的大胜局。

　　公司并购成功的关键不在于完成法律意义上的股权交割、业务接管，而在于并购后的整合。而整合在于理念的契合、文化的认同。如果不能够有效地完成整合，再完美的并购设计都将化为泡影，甚至成为灾难。

　　一部伟大公司的成长史，其实就是一部公司并购史。探寻公司成长之路，挖掘并购价值，为公司发展提供可借鉴的并购理念、模式及操作方案正是本人作为咨询从业者的初心。

　　2022年12月17日星期六于武汉大智无界·空中小镇