不同的企业究竟选择哪一种绩效管理模式更有效，其实很简单了，只需构建一个二维图。这个二维图的横坐标是业绩的可预测性，横坐标纵坐标是管控的强弱度，形成四个象限。处在不同象限的企业，可以采用与之对应的绩效管理的模式。
第一象限，业绩可预测性比较强，管控也比较强。这象限的企业一般都是业务比较成熟，自上而下的管控也比较强。比如典型的制造型企业，零售企业都是属于这一类公司的，年度目标比较明确。比如五个亿，八个亿必须达成，也不用特别的创新,这一类型的企业，直接使用KPI就好了。当然真用于OKR也是可以的。在什么情况下使用呢？就是当外部市场发生变化，真的没有完成五个亿，那也是情有可原的,比如新冠疫情。但过去的KPI是不跟你讲条件的，完成了就是完成了，没有完成就是没完成。当然了，如果用OKR，就是用匹配一个360的评价来做绩效考核，这是第一象限。
第二象限，业绩可预测性比较弱，管理比较强。处在这个象限的企业市场相对比较固定的，比如房地产行业。 但是可能会发生一些政策性的变化，影响年度目标,公司的组织管控也比较强，这一类型的企业制定目标还是自上而下的。对于员工层面，如何实现目标就可以使用OKR了，通过OKR来明确实现目标的路径，公司重点监督过程有没有做到位。只要过程到位了，结果也就是自然而然的事情了。
第三象限，业绩可预测性比较弱，管理也比较弱。处在这个象限的企业，大多数创新业务型的企业，没有办法制定明确的目标组织结构，也大多数以扁平化的结构。比如谷歌，字节跳动创新型的这一类的公司都是属于这一类型的，企业用OKR是比较合适的。通过OKR去释放员工的潜力，挑战更高的目标。
第四象限，业绩可预测性比较强，管控比较弱。比如高科技的制造业有明确的业务目标，但还需要做一些创新性的业务，在组织管控上具有刚性，也有弹性。所以这一类型的企业就是需用对待了，目标比较明确的业务，可以用KPI针对那些目标不太确定的创新型的业务，运用OKR去实现挑战性的战略目标就更合适了。
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