7月28日，每日优鲜高管突然宣布强制解散大部分员工，将近500名员工没有任何补偿，烧光110亿，欠供应商的钱高达16.5亿。中国生鲜电商第一股每日优鲜为何会在上市一年后兵败如山倒，溃不成军呢？一家企业做大做强的关键核心因素，首先源于老板具备吸引员工的能力。其次，老板具备给予供应商账期的能力。第三，公司核心成员具备融资的能力。这三样能力，每日优鲜的创始人徐正都具备，不仅具备，还相当卓越。每日优鲜创办不到八年，先后拿到了11轮共140多亿的融资，融资能力是毋庸置疑，能够拖欠16.5亿的货款，账期上是有*的话语权。老板在企业首先需要关注企业的现金流，其次才是去考虑利润。经营过程中，企业可以短时间内没有利润，注意是短时间内，但绝不能没有现金流。每日优鲜的实力，其根本在于断了现金流和迟迟无法盈利的业务模式。
2014年，徐正首创前置仓模式，所谓前置仓模式，其实就是把仓库建在社区周边，从而缩短了配送的时间，30分钟内即可到达。优点在于配送时间短，速度快，缺点在于盈利能力弱。为什么说前置仓盈利能力弱呢？生产经营环节中有7种浪费，等待的浪费，搬运的浪费，不合格品的浪费，动作的浪费，库存的浪费，过量生产的浪费，还有人的浪费。前置仓模式，再加上生鲜步步踩雷，哪一种浪费都只能优化优化再优化。不可避免营销是企业的堡垒，而成本是一个企业的大后方，成本降低10%，利润就能够翻一番，减成本是减风险。徐正*的错误在于，从2015年先后拿到腾讯、联想、老虎基金等五人融资以后，不再去想着改善前置仓的弱点和不足，而是转手去砸钱，疯狂的抢占市场。在最高峰2019年的时候，每日优鲜有超过5000家的前置仓，覆盖20座城市。紧接着，每日优鲜开始搞跨界，先后尝试了社交电商、便利店便利购物等项目，但无一例外都无疾而终。融来的钱烧掉了，持续的利润见不到，新的融资没到位，中国生鲜电商第一股终成昨日黄花。
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