企业战略重构的过程就是商业模式创新的过程，其目的就是使企业的发展方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式发生整体性转变，构建全新的经营逻辑，改变传统的经营形态，是企业重新塑造竞争优势、提升价值创造能力，达到新的企业经营形态的过程。

战略重构并不是为适应市场的短期竞争而采取的权宜之计，而是一种从战略方向、运营形态到组织管理上的根本性转变，这种重构是建立在企业能够预未来见并能把握未来的发展趋势之上的。企业战略重构的核心是围绕企业如何提升或创新客户价值以重朔企业的竞争优势，企业战略重构是一个价值比较与选择、价值提升与创新的过程。

企业的战略重构是一个系统工程，势必导致企业价值系统的重构，形成新的商业模式，而不是对原有经营形态的简单调整。

互联网时代，大多传统企业都知道战略必须重构的重要性，但知道如何战略重构的企业却少之又少。战略重构不同于一般的战略规划，一般的战略规划往往以公司现有的资源和能力为基础，而战略重构则需要对公司现有的资源和能力进行破坏性的重构，所以战略重构对企业领导者提出了更高的要求，需要领导者既要保持清醒的头脑、坚定的信念、深刻的危机感和敏锐的洞察力，同时又要善于找寻和把握变革的路径和节奏，善于通过妥协和平衡，避免公司陷入更大的混乱而失去重构的支撑和力量。

所以公司实施战略重构，战略方向固然很重要，但是路径、节奏、手段的把握同样重要，否则就会陷入“不重构等死，重构找死”的尴尬境地。

任何一家企业在发展的过程中，都会遇到战略重构期。战略重构的动因来自于外部环境的变化，也来自于公司自身成长的需要。当公司的商业模式遇到瓶颈，企业必须对内外条件的变化进行战略重构，选择新的生存与成长模式，推动企业稳步前进。现实表明，并非所有中小企业都能持续成长

现实表明，并非所有中小企业都能持续成长为大型企业。导致众多中小企业“夭折”的原因非常复杂，其一就是战略重构的失误。

战略转型与重构是一个痛苦的过程，企业转型意味着将要走向一个不确定性很多的未来，竞争对手、用户需求、政府管制都有诸多不确定性，因此风险很大。对于大多数传统企业而言，重构是大势所趋，而选择什么样的重构路径，则是面前的一大难题。

诺基亚最先发明了触屏手机，但却被苹果打败了；数码相机是柯达发明的，但是柯达并没有抢占到数码相机的“风口”，企业目前面临的是“傻瓜式失败”：“的确失败了，但是不知道错在什么地方。”很多企业具有丰裕的资金、优秀的品牌、*的技术、广阔的市场、强大的成本控制能力和质量保证能力，但是依然不知不觉失败了。

纵观巨人们倒下的历史，所犯的基本错误，*不是资金、技术、市场的问题，而是思维、模式、组织管理、文化的问题。产业在推进“互联网+”的进步，而很多企业的思维、组织管理依然停留在工业时代。

面临一个新的商业环境发展变化，企业的战略重构与转型有两种：一是被迫重构，当问题集中到不能解决的时候，倒逼机制产生，企业不得不转型，成本很大，失败可能性大；二是转型是预见性重构，这要求企业必须具有超强的预见能力，预见性战略重构的企业成功的几率很大。

作者简介：

石泽杰，华智晟远（北京）管理咨询有限公司董事长，中国管理科学研究院学术委员会特约研究员，国家科技部专家库专家评委，南京市政府“领军型科技创业人才引进计划321工程”专家评委，郑州市政府“智汇郑州·1125聚财计划”专家评委，多家上市企业独立董事，主要著作：《开放式战略》、《无边界竞争》、《互联网+战略重构》、《营销战略升级与模式创新》，创办中国第一家商业模式研究咨询公司，中国最早从事商业模式创新的研究者，专注研究领域：商业模式创新、平台战略、产业互联网、传统企业互联网转型、电子商务战略规划、数字营销、资本运营、供应链管理与金融。