在确定战略的时候，中小企业要始终把握一点，那就是要避免过早与大企业产生正面的冲突。由于资金、规模等方面的限制，过早的与大企业的冲突只有可能让自己成为大企业的绞杀对象，失去自己积累的时间，达不到以时间换空间的目的。在这样的指导思想下，中小企业的产品战略可以选择的有两个，一是填补战略，根据一家创业组织的报告，中国现在已经进入了一个创业高峰期，平均每100人中有3.5人具有创业的想法。但是，在同样的一份报告中，我们还知道，创业不久的企业，在3年内，50%的会消失，真正能生存发展壮大的从来都是非常少的，超乎我们想象的少。

企业进入一个被大企业所忽略的市场，定位于新顾客、新的细分市场，并由此构成一个新的行业或者产业。一是配套战略。结合大企业的生产要求，为大企业的生产提供配套的产品或者服务，跟随着大企业的发展而发展自己。我将结合盛大的案例来具体谈谈如何确定和实施填补战略，成长是生存与发展的共同结果，也就是说：成长=生存+发展。成长，不能光说生存，也不能只是说发展，而是生存与发展和谐起作用，就像是一个孩子慢慢长大，他是协调的、健康的、持续的。这些能够幸存下来并发展壮大的企业，也就是能够成长的企业，原因自然是多方面的，可以说是各种因缘巧合的结果。但分析起来，却是可以找到一些蛛丝马迹的。比如说有好的战略，比如说抓住了好的市场机遇，比如说运气好，突然间政策或者舆论有助于企业的发展，等等。随着对于中小企业的研究增多，随着中小企业的发展，随着加入WTO，对于中小企业的认识可以说是越来越明确了。中小企业是否需要战略已经不是要讨论的问题，一个企业如果没有战略，那根本就不会有什么希望。一个中小企业想要成长壮大，战略是必不可少的，问题只是在于采取什么样的战略而已。

在我看来，战略无外乎两种，一种是企业的定位，是产品战略，或者说是进入战略；一种是经营战略，也就是如何执行自己战略的战略，或者说是竞争战略。相比较而言，产品战略是基础，这个战略的正确与否，直接影响到后期执行的问题。那么，该如何制定自己的产品战略，在一开始的时候就找准自己的定位呢？该如何选择一个行业进入呢？中小企业是相对于大企业而言的，从规模和实力上看，是不如大企业的，这是中小企业的一个先天性的限制。在我们讨论中小企业的成长时，这是一个时刻都不能忘记的前提，否则，就会形成一些错误的看法和思路。考虑到中小企业的这个显著特点，我认为有必要将一些大企业为延伸自己的产品线进入临近市场而设立的企业从中排除掉，因为虽然开始的时候他们的规模会比较小，但是他们是有实力的，如果他们愿意，是可以主动采取一些市场行动的。比如说TCL进入计算机领域和手机领域，比如海尔进入黑色家电领域，他们是可以主动采取市场攻击行为的，不需要等待或者跟随其他厂商的行动，也不用考虑会在一两次的价格战中被绞杀掉。排除掉这一类的企业，我们来看看真正的中小企业应该如何定位，他们该如何制定自己的产品战略，1999年，盛大公司开始创立，通过代理韩国的游戏《传奇》，盛大培养了自己的第一批客户，赢得了自己的市场份额，创立了自己的品牌，获得了自己的第一桶金。在获得风险投资的支持下，盛大开始了一系列的扩张，收购了大量的其他企业，并有意识的开始自主知识产权游戏的开发，为拥有更大的市场自主权努力，也有效的避免了因为与《传奇》授权厂商的矛盾导致企业的困境。2004年5月，盛大在*纳斯达克上市，发行价11美元。盛大董事长陈天桥在富豪榜上迅速窜起，排名前列。盛大的案例，完整的告诉我们如何确定中小企业的战略并在随后的行动中执行这个战略。

首先，对于进入行业的选择，体现了中小企业进入行业时的填补战略。在盛大决定成为专门的游戏运营商时，中国市场上只有一家比较出名的游戏运营商，那就是联众。盛大这个时候选择进入，竞争的压力比较小，同时市场还不完善，为自己的摸爬滚打留出了足够的时间和空间。但是，由于观念的问题，大多数还是认为玩游戏是一种玩物丧志的事情，把做游戏当作是不很体面的事情，报纸上对于由于玩游戏而导致的问题也时有批评，因此，敢于进入这个行业的人还不是很多，这给一些有冒险精神、胆量大的人留出了市场和机遇。而在普通的百姓中，尤其是在年轻人中，玩电子游戏已经成为新的时尚，已经蔚然成风，而在国外，这方面早就已经成了一个利润高的市场，并且各种规则和活动都已经形成了规模。因此，这样一个行业，市场前景是不必怀疑的。盛大这个时候进入，无疑是一种非常明智的做法。其实，盛大并不是这种现象的*代表，在互联网在中国出现、发展的过程中，很多门户网站也都是这样的代表。