企业初创时期的人才策略
[案例]在一家初创企业中，技术出身的创始人带来了一批共事多年的生产骨干，同时重金招募了豪华销售团队，但因业务发展不如预期，核心团队中一些人心生去意。他应该怎么办？

企业在初创时期，如同大海中的一只小舢板，自身的资源少，抗风险能力弱，需要对自身的承受能力、现金流等有充分考虑。因此，初创期的核心人才配备，需要谨慎考量。对于产品技术属性非常强的企业，核心人才就是几个核心的技术人员；而对于产品价值在于销售能力或者解决方案特别棒的企业，就需要*的销售团队。
　　案例中业务不如预期的原因，主要是与创始人不具备销售背景有关。技术出身的创业者，往往容易对市场的敏锐性和市场订单的把握性不够，导致在创业早期的经营、财务等方面出现问题。

　　创业的风险很大，很有可能达不到预期。如果有人选择离开，这表明价值观和对创业风险的承受能力不一样。这种情况下一些人离开也不失为一种好事。

　　销售员以业绩为导向，没有理想的收入肯定会离开。创业期没有必要建豪华的团队，往往需要每个员工成为多面手以减轻人力成本，否则企业负担太大。

选择核心团队最重要的是价值观、管理水平以及对产品的预见性和决断性，只有符合这些标准，才能与创始人同舟共济。初创小企业必须有很强的执行力，创始人在某种程度上“独裁”是必要的。

增长阶段的企业核心人才策略

　　[案例]企业度过初创期，迎来快速发展的增长阶段。这一阶段该企业创始人对企业利润进行大手笔分配，销售部门、采购及品质控制部门、研发部门分别拿走利润的25%、20%、30%，他自己拿到手仅为25%；同时采取透明化管理，采购、生产、销售等数据公开，让员工对公司运作，成本收益完全了解，以期能发挥员工*的能动性。

对这位老板的做法，我并不认同。企业要不断发展，需要一定的资金积累拿来做再投资。案例中的老板把利润基本都分配出去，会导致企业后续发展无力的问题。我建议起码拿出20%的利润作为企业追加投资的本钱。同时管理层和普通员工所需知道的公司信息显然是不同的，因此透明化应该“因人而异”。

提高员工的能动性和参与度，并不是简单靠信息透明可以做到的，而要在各项工作决策中尽可能地听取员工意见，这样更能获得员工的参与和信任。因为员工岗位不同，所需要知道的公司信息是不一样的，而且光给员工一堆数字是不够的，还需要解释它们的背景，才能让这些数据对员工有用。

　　而对于利润分享，坚持价格原则：第一，利润分享比例要确定，要考虑可持续的再投资问题，比例应该由董事会决议；第二，不同部门的利润分配额度，需要一个绩效的考核，这样可以避免“大锅饭”的弊病；第三，分配给各个部门的利润不要当年全部发完，这样才能留住人才。此外，对一些比较*的关键人才，如果利润分享也不够吸引力，就需要考虑用股权或者期权的方式挽留，让他与企业共担风险也共享收益。

　企业壮大期的核心人才策略

　　[案例]案例企业已经成长为行业内的领头羊，公司老板为了激励挽留核心员工，提高团队稳定性和归属感，也为将来可能的上市做准备，对公司进行股份制改造。他决定拿出15%的股份让总监以上高管入股，按照年度经营业绩分红，同时成立员工持股委员会，另外拿出20%的股份作为普通员工的期权池。

企业如果要上市或上新三板，一般会引入一些机构投资者以作为企业上市估值的参考；同时，核心高管占股权比例，以及普通员工的占股比例，需要合理确定，案例中高管15% 的持股比例是合适的，但普通员工20% 的比例有过多之嫌；此外需要注意高管和普通员工入股的资金来源如何确定，是自筹还是公司与员工按比例出资，或者是拿薪酬抵扣来购买，都需要选择；最后还要明确规定新晋股东的“解锁”、退出机制，否则容易出现股权、控制权的纷争。

总之，企业成败的关键在于人，不管是初创期、发展期还是成熟期，如何留住并正确激励核心人才始终是企业老板绕不开的难题。企业的所有者与员工之间的利益是不完全一致的。老板注重企业的长远发展和投资收益，而员工更关心工作业绩和个人收益。如果老板能通过合理的机制，将员工个人利益与公司利益协调一致，就能有效弱化矛盾，从而形成企业利益的共同体，从博弈走向共赢。股权激励在塑造员工老板利益共同体方面拥有得天独厚的优势。设计一套行之有效的股权激励方案，激励核心员工，实现员工与企业的共同成长，帮助企业顺利度过企业发展的各个时期。