一、企业如何做好财务管理

企业的稳健发展离不开健全的内部控制，特别是财务会计控制。随着企业的成长，财务培训显得尤为重要。对于初入门的新手财务工作者，了解现代企业中最重要的财务关注点是非常必要的。

一些关键的财务问题需特别关注：

1. 货币风险，如货币汇率波动对企业业绩的直接影响；

2. 利率风险，利率变动可能增加企业借款费用并减少投资回报；

3. 资产的流动性，资产变现能力影响企业的财务稳定性；

4. 现金周转，现金回笼速度直接关系到现金使用效率；

5. 再投资问题，短期高回报投资项目结束后可能难以再次获得相同回报；

6. 信用风险，客户拖欠货款可能占用企业大量现金；

7. 税务风险，缺乏懂税法的管理者可能带来不必要的税务问题。

其中，资金流动性风险尤为关键。企业可能会亏损，但如果没有足够的资金，将难以持续发展，甚至可能因无法偿还到期债务而破产。企业应时刻关注现金流，特别是在企业亏损、应收账款和存货等方面。

统计数据显示，很多破产企业的账面上是盈利的，真正原因却是现金流量不足。可见，良好的盈利能力并非企业持续健康发展的充分条件，现金流才是企业持续经营的前提。

财务会计不仅是计量技术，更是企业管理的重要手段。在资金运用方面发挥着重要作用，甚至有人认为财务管理将在企业管理中趋于核心地位。财务会计通过一系列程序提供决策有用信息，积极参与经营管理决策，提高经济效益，服务于市场经济的健康有序发展。

随着现代企业制度的建立，财务管理成为一项重要的基础性工作。它不仅提供企业经营管理的信息支持，而且保证经营管理者受托责任履行和投资决策有用性的体现。这表明财务会计在企业管理中的重要价值。人们对财务管理存在误区，有人认为只需管住钱即可，但核算同样重要；也有人认为财务管理只是财务部门的事，与其他部门无关。这些误解都可能导致财务管理的失效和隐患。

要做好财务管理，需要与其他管理部门密切配合，同时建立高素质的财会队伍。财务人员必须具有较高的业务素质，并加强法制观念。非财务高级管理人员也需要掌握现代财务管理技能和方法，以提高决策水平和公司价值。财务管理在现代企业管理中起着十分关键的作用，公司的非财务人员更需要了解财务的重要性、主要工作范畴和可能存在的风险点。*企业的财务总监呼吁中国企业要走向国际化，CFO首先要职业化。财务领导岗位的重要性决定了CFO必须是一个高标准的职业化人士。在日常工作中，CFO需要不断充电并接受培训以提高自身能力。对于CFO的充电培训应涵盖意识、观念、理解重要性等方面的基础培训以及财务规划（预算）和内部控制方面的深化培训。在制定培训计划时需要注意人员的选择以达到更好的效果。二、如何理解以管资本为主加强国有资产监管的重要性党的十八届五中全会强调以管资本为主加强国有资产监管具有重要的现实意义和战略意义。这是完善国有资产管理体制进一步指明方向的重要举措之一。这一要求对于优化国有资本的布局、规范运作、提高回报以及维护安全都具有重要的意义。以管资本为主加强国有资产监管是深入推进政企分开政资分开形成面向创新发展的国有资产管理体制的需要也是强化国有企业市场主体地位激发企业活力的需要。我国国有资产管理体制改革始终围绕正确处理与企业的关系逐步深入在多年的改革发展过程中公司制股份制已成为国有企业的重要组织形式这就要求必须按照公司治理规则以管资本为主明确国有资产监管机构职责定位激发企业活力提升国有经济发展质量和运行效率。总的来说以管资本为主加强国有资产监管是推动国有企业改革和发展的重要举措之一对于提升国有经济的竞争力和活力具有深远的意义和影响。随着经济体制改革不断深入，国有资本的布局与结构正面临重大的战略调整。国有资本不仅要保障国民经济的主导地位，还需在多个领域发挥其重要作用。当前，国有资本的分布仍存在一定程度的过宽和战线过长的问题，这在一定程度上制约了国有经济主导作用的发挥。要着重推进国有资本布局结构的战略性调整。

为了实现这一目标，必须以管资本为主，加强国有资产的监管。这包括充分利用多层次资本市场和国有资本运营平台，对国有资本进行全链条的监管，规范其运营流程。具体来说，要明确国有资产出资人的监管职责，对所监管企业依法行使资产收益、参与重大决策、选择管理者等权利，同时也要承担起监督国有资产保值增值的责任。还需要依法落实企业法人财产权和经营自主权，不干预企业的正常生产经营活动。

在具体操作中，要着重于管好资本布局、规范资本运作、提高资本回报和维护资本安全等方面。这包括建立国有资本形态转换和合理流动的机制，优化国有资本的布局结构；也要加强国有企业的财务预算审议和运营状况的监测分析，规范资本的运作。还需要建立健全的监督工作制度，形成覆盖全面、分工明确、协同配合、制约有力的国有资产监督体系。

对于集团公司如何对下属公司进行管理的问题，这需要根据企业的实际情况来制定相应的管理策略。集团公司的管理应包括发展规划、年度计划、重大决策、财务监管等方面。在具体操作中，集团公司可以采取操作管控型、战略管控型和财务管控型等不同的管控模式，根据企业的实际情况选择最合适的管理模式。

一、操作管控型

集团总部从战略规划的制定到实施，几乎无所不管。这种模式下，集团的各种职能管理深入到每一个细节。例如，人事管理不仅制定全集团的人事制度政策，还负责二级管理团队及业务骨干人员的选拔和任免。在实行此模式的集团中，各下属企业的业务相关性要求很高。为保证总部的决策能力和问题应对能力，总部职能人员规模往往较大。例如，GE公司在过去采用此模式，后转为战略管控模式以减少总部人员。这种模式可形象描述为“上层决策，下层执行”。IBM公司即是此方面的典型实例，其全球战略的实施由总部集权管理，计划由总部制定，下属单位负责实施。

二、战略管控型

集团总部负责财务、资产运营和整体战略规划，而各下属企业也制定自己的业务战略规划。总部审批下属企业的计划并给予建议，再交由下属企业执行。此模式下，各下属企业业务的相关性同样要求很高。与操作管控型不同的是，集团总部规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上。如平衡各企业间的资源需求、协调矛盾、推行无边界企业文化等。此模式可描述为“上下都有头脑”。英国石油、壳牌石油等公司即是采用此模式的典型。

三、财务管控型

集团总部主要负责财务和资产运营、财务规划、投资决策和实施监控等。下属企业只需达成财务目标。此模式下，各下属企业业务的相关性可以很小。例如，和记黄浦集团在全球经营多项业务，总部主要负责资产运作。此种模式可形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

还有经营式、战略式和控股公司等模型，其基本原理和集团中心的控制方式与前述模型相似。也可分为纯粹的投资控股公司和具有具体生产经营功能的集团公司两类。

四、集团母子体制管理的健康推进

为理顺和解决企业集团母子公司的管理关系，需要转变管理观念，明确指导思想，并理顺母子公司相互关系的功能定位。母公司对子公司的管理行为需界定清晰，包括股权管理、发展管理、财务监管和日常监管等方面。完善管理体系，建立权责明确的母子公司管理体系，正确处理母子公司的关系，确保企业集团整体发展目标的实现。

五、快速发展公司管控问题的解决方案

对于快速发展的公司，需引入“集成的管控模式”概念。公司需从过多的机会中跳出来，避免被机会“淹死”，而要有一个科学、明确的战略方向。只有这样，才能有效实施对快速发展公司的管控。

理顺和解决企业集团母子公司的管理关系是当前的重要任务。广大企业实践者需探索和完善这一途径和方法，以推动企业集团的健康发展。只有建立了科学的管理体系，才能确保企业集团的长期稳定发展。企业管理的重新定位与实施

我们需要重新审视并调整总部的功能设定。在企业不断扩大的过程中，很多企业仍然沿用了原有的一套组织结构和管控模式，这并不利于企业的发展。改革和放权势在必行。但这个过程的执行难度很大，因为人们在习惯了一种工作方式后，往往难以改变。当前的人员配置可能无法满足大规模运营的需求。我们可能需要通过培训提高员工的能力，或者重新分配员工到更适合的岗位上。这样的调整不仅会影响现有人员的任用和安排，还可能带来其他一系列的挑战。

随着战略目标和管控模式的改变，企业需要更新其支撑体系。例如，人力资源管理、业务流程和学习系统等都需要进行相应的调整。部门和岗位职责的变化将导致绩效考核指标的调整。新的工作流程必须与部门权力职责的变化相匹配，以确保员工能够清晰地了解他们的工作方向。

在从计划经济转向市场经济的过渡中，通过行政手段组建的集团公司有其特殊性。由于母子公司之间缺乏产权联系以及体制、人事、文化等方面的障碍，往往会出现“联而不合”、“集而不团”的现象。对于这类问题，首要任务是明确业务战略，突出主业，并围绕科学的战略目标来设计管控体系。加强总部对各下属企业的共享服务功能，减少它们的不必要工作，如集中采购、后勤供应等，以突出其主要业务功能。

对于业务的多元化，简单的直线职能式组织结构已无法满足多元化集团公司管控的要求。集团的组织结构需要向其他形式如事业部制或矩阵制转换。无论选择哪种形式，总部的五大职能都是必不可少的。有效管控还需要在总部和下属企业的功能定位、管控模式上下功夫，明确“你做什么，我做什么”。

对于上市子公司，集团公司的管控也是个新的挑战。集团公司应明确与上市子公司的关系与非上市子公司的区别。上市子公司的运作必须独立并遵守相关法规。许多集团公司并未清楚认识到这些区别，导致了一系列问题。集团公司应明确其与上市子公司的关系，并遵守相关法规，以实现有效的管控。

关于员工的“主人翁意识”问题。员工的这种意识不强是很多企业面临的问题。这与企业文化、管理方式等都有关系。形成良性循环的企业文化是解决问题的关键。例如，通过好的制度来管理员工，这个制度应适用于所有人，包括老板。应注重“大事讲原则，小事讲风格”，以引导员工的行为。

用制度规范员工行为，而非束缚其自由，适度的宽松能够激发员工的自律性和责任感。除了建立完善的制度外，还需要培养员工的“主人翁意识”，明确的奖赏制度以及定期的沟通交流，都是将这种意识渗透到每个员工心中的重要手段。具体的实施方式需要根据企业的实际情况灵活调整。

对于中大型企业而言，员工与高层之间的沟通交流往往较少，这种情况容易导致信息的传递不畅，影响重要决策的执行。虽然层级间的距离难以避免，但我们可以采取一些措施来改善这种情况。“我下属的下属，不是我的下属”这句话，提醒我们要重视每一个层级的沟通。作为企业的决策者，要像对待员工一样关心部门经理，与他们建立良好的关系，再通过他们去管理员工。决策者也需要定期进行基层调研，了解员工的想法和需求。

当面对长远利益和短期利益之间的冲突时，有效的沟通变得尤为重要。尽管员工和决策者关注的角度不同，但只要通过良好的沟通，让员工了解企业的长远规划和发展方向，就能实现上下一致，共同推动企业的发展。

对于之前提到的制度和广开言路的方法，在中大型企业的应用中需要具体问题具体分析。一味的教条主义可能会破坏企业的和谐氛围。在制定和实施管理策略时，要根据企业的实际情况灵活调整。希望这些建议能够帮助您更好地管理企业，促进企业的发展。祝愿您的生意蒸蒸日上，财源广进！