管理培训生，简称管培生，是一个特定项目，旨在培养企业未来的领导者。这是外企中一种以培养公司未来管理者为目标的重要项目。

储备干部则是企业管理阶层的储备人才，通过一系列系统的培训和锻炼，他们最终会晋升为中高层管理人员。为了在激烈的市场竞争中保持发展动力，企业必须拥有坚实的管理团队和优秀的人才。除了外部招聘，企业越来越重视内部人才的培养，打造能够引领企业乘风破浪的精英团队。

为了实现这一目标，企业会经历严格的招聘流程，甄选出*潜力的人才，然后进行全面的培训，使储备干部获得成为专业经理人所必需的所有能力和技能。

关于其发展过程，首先要了解管理者成长的规律。企业需要领导和相关部门了解领导人才成长的规律，这是做好领导人才管理工作的基础。一些关于领导人才成长的要点包括：

1. 成为企业领导需要一些天生的素质。俗话说“三岁看到老”，并非所有人都能通过学习和培训成为领导者。

2. 领导者需要系统的培养。很多人认为领导者可以自我成长，不需要任何帮助。面对日益激烈的市场竞争和未来更高的挑战，下一代企业领导需要更好的训练。没有良好的训练，可能会使领导的经历和技能留下盲点，这些盲点可能在应对挑战时成为致命的弱点。

对于管培生来说，实践是获取领导经验的最重要方法。不同的实践对不同的领导人才成长的价值是不同的。培养的核心是根据每个人的特点提供一系列能帮助潜在领导者最有效地获取实践经验的活动。课堂训练可以为潜在领导者提供管理所需的基本知识。

第二步是要明确何种人才能在企业取得成功。这需要根据企业的未来战略来定义未来的领袖，并建立一个成功的领导能力模型，为管理培训生的工作提供方向。这包括影响领导成败的行为、知识、动机的能力因素，以及个性因素、动机匹配和认知能力等。还需要了解一个人进入高层需要经历的挑战和组织知识。

第三步是建立开发体系。管理培训生的开发时间可长可短，最好的系统开发通常以三年为期。这主要包括在职训练、辅导与交流以及基本知识的培训。针对管理培训生的工作挑战和组织知识，可以设计一系列的在职训练。为他们安排不同类型的导师，从不同角度提供辅导和支持。还包括一些基本知识的培训，如与公司产品和服务密切相关的知识以及管理所需的基本知识等。接下来是输入高潜能的人才，根据成功的领导能力模型挑选企业所需的高层管理潜能人才。同时根据每个管理培训生的特点制定个性化的开发方案，评估并跟踪他们的成长情况。逐步改进和完善整个过程是很重要的。除此之外还要建立一些人才储备途径，包括内部培养招聘、培训内容设计等方面的工作招聘新员工也是非常重要的招聘工作要有预见性确保关键岗位有适度的人才储备另外由于市场竞争压力增大和知识更新的加快人力资源部门应该从工作分析开始针对各岗位的要求和员工的差距进行培训不断更新他们的知识和技能同时要避免认识误区做好领导人才的培养工作为企业发展贡献力量以上内容仅供参考具体安排可以根据企业自身情况调整和优化在现实社会中，很多人认为储备干部通常需要从基层开始做起。社会上有时将储备干部与业务员、打杂的等同看待。也有人认为企业并没有那么多的管理岗位，导致一些储备干部即使工作多年，仍停留在原岗位。这些看法认为企业可能将储备干部当作低成本劳动力使用。确实存在一些企业出于这样的目的，但也有许多企业是真才实意地培养人才，希望他们未来能为企业创造更大的价值。

对于招收储备干部的企业，如果降低要求，可能会增加培训成本，长期来看并不利于企业发展。实际上，并非所有被选拔为储备干部的人都能成为管理者，只是他们拥有更多的可能性。以保险业为例，该行业的特殊性决定了其管理层岗位的设置与其他行业不同。有些人误以为保险公司招收的储备干部就是一般的保险业务员，但实际上其条件相当严格，包括学历要求、工作经验以及部门管理经验等。入职后，他们接受的培训时间远超一般业务员，福利待遇也有所不同。若无法在规定时间内晋升为主任，他们也可能被降为普通业务员。

进一步拓展来说，企业培养储备干部的主要动机包括拓展版图布局、引进多元活力以及应对未来可能的管理人才缺口等。除了为未来做准备，引进有工作经验的储备干部还能为企业带来新的活力和观点。在某些难以通过学校课程培养人才的行业，如零售业和便利商店等，企业只能自行培养人才。不同的企业对储备干部的条件有不同的限制和要求，招聘政策也各不相同。

从人力资源研究的角度来看，一个人的成长并不取决于其经历的数量，而是这些经历中所面临的挑战。一些特定的挑战，如带领团队、创新解决问题、开发部门策略等，能使人快速成长并提升能力。这些挑战也是成功的企业领导人所必须经历的四个阶段。一个成功的企业管理者或人才应该尽可能多地经历这些挑战。管理培训生项目的目的就是为了培养未来的管理者，所以在设计项目时会安排内部的跨部门轮岗、领导力培训等内容。

许多大型企业的管理培训生项目经过多年的发展，已经建立起一套完善成熟的培训体系。企业运用前瞻性的招聘策略，吸引并选拔出潜力人才，通过系统的内部培训和岗位轮换，让求职者深入参与专案管理。资深经理还为这些求职者提供职业生涯指导，使他们全面理解企业运作和企业文化，最终成为能够独立担当一面的优秀人才。由于管理培训生的培养目标是管理人才，因此该项目涉及范围广泛，需要公司高层的全力支持和参与，相应的投资成本也较高，需要大量的人力、财力和物力投入。由于其独特的吸引力，管理培训生项目深受毕业生的青睐。例如，汇丰银行在2005年的招聘中，仅招募20名管理培训生，便收到了近万份求职申请。管理培训生的招聘标准严格，对英语水平的要求尤其高，因为很多知名企业的管理培训生项目涉及国际业务，英语能力甚至需要接近母语水平。

相比之下，储备干部在培训规模和深度广度方面存在不足。求职者一进入公司就被定位在一个部门，从基础的工作开始做起，同时接受与部门工作相关的专业培训。他们的晋升空间主要限于本部门的管理者以及高级技术人员。虽然有可能成为管理者或高级技术人员的一员，但大部分时间和大部分人都处于储备阶段。真正能够脱颖而出的成为干部的凤毛麟角，这需要具备优秀的才能、运气以及抓住机遇。现在有不少企业以储备干部的名义进行招聘，但求职者在进入公司后可能会发现实际工作和普通实习生无异。

尽管如此，仍有一些企业试图通过实施储备干部计划来培养未来的管理人才。这种计划在一些非常优秀的大企业中尤为明显。目前储备干部计划尚未像管理培训生那样拥有完善的制度和体系，整体而言仍显得较为混乱。求职者应聘储备干部职位时必须谨慎辨别。企业需要加大投入和完善体系，才能真正实现通过储备干部计划培养未来管理人才的目标。