如何定战略：企业成长型总体战略*实践

**如何定战略：企业成长型总体战略*实践**

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科班战略理论框架这样描述企业的总体战略：总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。企业的总体战略可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。

对大多数企业来说，企业会选择成长型战略，因为企业所有者、高级管理层以及其他利益相关者都希望企业不断增长，他们的未来建立在企业的成长基础上。成长型战略类型则主要包括：一体化战略、密集型战略和多元化战略。在经营实践中，国内外一些*的企业正在践行着这些企业发展战略。

一、一体化战略实践

一体化战略指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以实现企业增长。一体化战略可以分为纵向一体化战略和横向一体化战略。

1.金风科技纵向一体化战略的代表金风科技成立于1988年。公司成立之初，利用丹麦政府捐赠的320万美元购买Bonus公司13台150KW机组，进入风机制造领域。在发展过程中，金风意识到，风电行业在我国处于起步阶段，市场和政策环境都不成熟，需要建立一种平抑风险的产业平台，实施纵向一体化战略。于是，公司于1998年成立新疆新风科工贸有限责任公司，搭建起了自身的风机销售平台。之后，公司先后进入国内外风电场投资、风机关键零部件制造以及风机技术服务和软件等领域。正是由于金风科技搭建的完整的风电产业一体化战略架构，有效地平抑了风电产业发展过程中的市场、政策风险，让公司在2011年风电行业寒冬中依然保持着自身的温度。

2.思科红杉横向一体化战略的拍档思科作为一家全球领先的网络硬件公司，深知这个行业的技术创新日新月异，未来的竞争并不是来自朗讯、贝尔、华为、中兴、北电、阿尔卡特等，而是来自颠覆性网络技术。因此，思科必须在全球范围内准确扫描新技术、新人才，通过风险孵化、并购整合到自己的体系中。因此，思科制定了并购重组路线，每年把少则数十家、多则上百家行业内的中小型新技术企业收入囊中。在思科的并购过程中，红杉资本扮演着重要的角色，共同实施其横向一体化战略。思科利用自己的技术眼光、产业眼光、全球网络，扫描发现新技术公司，把项目推荐给红杉进行风险投资；接下来红杉联手思科对项目进行孵化，如果孵化成功，就溢价卖给思科，变现收回投资。思科和红杉通过这样一种“产业+资本”的模式，主导着网络硬件行业的技术潮流，实现着思科的横向一体化战略，同时也实现着思科、红杉、新技术公司以及行业的多赢局面。

二、密集型战略实践密集型战略是企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。密集型战略主要包括：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略等。

1.小米手机市场渗透战略的逆袭者自从小米手机上市以来，始终处于供不应求状态。其实，小米手机硬件配置是现有技术的组合，谈不上重大技术创新，MIUI操作系统是在Android基础之上做出改进，也没有太大的新意，小米是如何实现逆袭的呢？

小米利用其众多米聊用户，加上电子商务平台，然后通过饥饿营销模式、市场口碑和低成本优势，短时间内实现了对竞争日趋激烈的手机市场的成功渗透。“创新一种模式、树立一个口碑、利用一项优势”，正是小米成功逆袭的关键。

2.华为科技市场开发战略的倡导者中国加入WTO后，国际化愈加成为中国企业发展过程中无法绕过的门槛。作为我国电信设备市场的代表性企业，华为决定将国际市场开发作为其战略重点。

那时候，与华为处于一个量级的国内电信设备供应商主要还有上海贝尔、中兴通讯等。其中，上海贝尔借助阿尔卡特实现国际化，中兴通讯则采取了一种相对稳健的做法国内国际双线发展，但仍以国内市场为主。华为则坚定地通过“农村包围城市”的市场开发策略，从周边国家开始做起，逐步进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家市场。2013年，华为的销售额超过2000亿元，其海外市场业务占其总收入的60%以上。通过实施国际市场开发战略，华为拉开了与中兴通讯和上海贝尔的销售差距。

3.英特尔产品开发战略的坚守者英特尔创始人之一的戈登·摩尔发现了摩尔定律：当价格不变时，集成电路上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。摩尔定律尽管不很严密，但道出了处理器企业基业长青的真谛必须不断开发适合市场需求的新产品。 1971年，英特尔推出了全球第一个微处理器。之后，从Intel 4004到8086、486，到Pentium系列，再到至强、安腾和酷睿双核、四核等；直到2014年2月19日，英特尔推出了处理器至强E7 v2系列，采用了多达15个处理器核心，成为英特尔核心数最多的处理器。英特尔平均不到一年就会推出一个新产品，用实际行动践行着摩尔定律和产品开发战略，正是如此，英特尔始终处于电脑处理器行业的领导地位。

三、多元化战略实践安索夫认为：在任何经营环境中，没有一家企业可以认为自身能够不受产品过时和需求枯竭的影响。可以说，多元化战略，包括相关多元化战略和非相关多元化战略，不仅是平抑运营风险的工具，也是很多企业发展壮大的路径。

1.深圳雅昌将相关多元化战略发挥到了* 1993年，雅昌在深圳设立，业务定位是印刷，先后获得中国毕昇奖和誉为全球印刷界“奥斯卡”的Benny Award金奖，建立起了在彩色艺术印刷领域的核心竞争力。经过十多年经营，雅昌在文物、书画、摄影等印刷过程中积累了大量艺术作品及数据资源，形成了自身的“艺术品数据库”，其中光中国艺术品图片就有150万张。如何利用好这些数据资源呢？雅昌选择了从印刷业到文化产业的战略延伸。 2000年，雅昌创办了国内*的艺术品门户网站雅昌艺术网，通过网络平台一方面将“数据库”资料用于印刷、公开展示、艺术品复制等；一方面开发出“中国艺术品拍卖市场行情发布系统”，每年提供400多次中国艺术品拍卖专场、12万多件艺术品预展信息。另外，雅昌还开发出“雅昌艺术市场指数（AMI）”，为艺术品投资提出市场行情信息。雅昌正是利用其多年经营积累的艺术品数据库资源，沿着相关多元化路径，从*印刷厂发展成为文化产业领袖和艺术品市场“晴雨表”。

2.联想控股通过非相关多元化战略实现价值提升 1984年，联想控股成立。1997年，联想电脑获中国市场份额第一，成为中国PC业的代表。但是，PC行业的低附加值让联想无时无刻不在探索自身价值的提升道路。

2000年8月，联想收购赢时通，进入电子商务领域；2001年6月，联想与AOL合作，进入互动服务领域；2002年3月，联想与厦华电子合资，进入通讯业；2002年初，联想投资融科置地，进入房地产领域；2002年3月，联想成立弘毅投资。自2002年以来，联想通过弘毅投资及其直投部门，总计投资约180家公司，不乏丰联控股、孔府家酒、神州租车等*品牌，其中39家已经IPO。

在实施非相关多元化战略过程中，联想的核心运营资产从单一的IT产业发展成为涵盖IT、房地产、现代服务、化工、现代农业、酿酒等产业，并在多个领域保持领先。目前的联想，已经从一个中国PC业代表跃迁成为中国*的多元化控股集团，实现从一个IT打工者到高附加值明星企业的华丽转身。

以上所述只是成长型总体战略实践的凤毛麟角，我们深知总体战略类型和内容至远弗界。随着移动互联、大数据时代的到来，企业的成长型战略形式将会更加枝繁叶茂、多姿多彩。AmarBhide告诫我们：战略需要不断前进，而不是停滞不前。

如此，战略的迷人之处就在于其动态、多样和发展。亦如此，战略可说，也不可说。再如此，战略没有对错，战略只有高下；战略没有最好，战略只有更好！每一个企业都需要根据行业和自身资源制定适合自身发展的战略，才能驱动企业的永续发展。（作者简介：刘念，清华大学法律硕士，律师、理财规划师、北大纵横资深管理咨询师；先后就职于友邦保险、联合证券以及和君咨询等企业；曾担任中交地产、证券日报、一汽财务等数十家企业单位的咨询顾问；熟悉企业运营管理、企业改制和IPO、私募融资、企业风险内控等领域，具有丰富的企业管理、投资银行实践经验。

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