流程分析从战略层面开始，始于企业目标的设定，接着是对企业组织架构的梳理，岗位的优化，流程结构的分析，流程活动的详细剖析，最终进行流程的优化设计。

笔者在企业咨询实践中，总结出了一套实用的企业管理流程四级分类法，得到了企业负责人的高度评价，并在实践中取得了良好的应用效果。本书就按照这套四级分类法进行详细的流程梳理介绍。

一级管理流程主要是组织架构，也就是战略的分解或管理功能的划分；二级管理流程是岗位设置，让管理功能找到实际的承载点；三级管理流程则涉及企业主要事务工作的职责划分；四级管理流程则是围绕这些事务工作展开的具体活动。

如何确定企业的三级流程名称？最有效的方法就是从一级流程即组织架构中提取或细分。组织架构通常从董事长、总经理开始，划分到各个部门或子公司、分支机构，也就是将企业战略分解到各个单位或部门。规范的组织架构应该明确各部门或单位的功能。这些部门功能就是三级流程名称的来源。例如，监察审计部就有监察管理、审计管理、预防职务犯罪管理等三个功能。

企业规模越大、管理越规范，其三级流程名称就越多；反之则越少。例如，采购管理流程是一个三级流程名称。而大型或管理规范的企业，“采购管理系统工作”就可能细分为采购谈判管理流程、采购履约管理流程等多个三级流程。

一级流程中的功能划分为二级流程的岗位设置提供了直接依据。企业可以根据自己的规模或性质，在功能后面加上“经理”或“部长”等职位，其岗位设置就和组织架构对应起来了。可见，企业一级、二级、三级流程之间的联系是多么紧密，环环相扣，缺一不可。

四级流程和三级流程的联系更为紧密。每一个三级流程都可以细分为多个四级流程，每一个四级流程都可以在三级流程图中找到它的根源。以采购管理流程为例，它包括制度建立、市场调查、供应商选择等各个方面，每一个方面都可以展开成为一个四级流程图。

我们还需了解管理流程与业务流程的区别。管理流程旨在控制风险、降低成本、提高服务质量等，以达到提高企业市场竞争力和经营效益的目的。而业务流程则是为了实现特定价值目标，由不同人共同完成的一系列活动，活动之间有严格的顺序和明确的责任界定。两者在含义、组成和内容上都有明显的区别。

对于中小企业而言，进行流程管理时需要遵循四个基本原则。首先是基于企业的战略目标来设计和优化流程；其次是要注重流程的效率和简洁性；再次是要确保流程的灵活性和适应性，能够应对市场变化；最后是要注重流程的成本效益，避免不必要的浪费。

流程是战略实现的管道。在确定了企业战略后，就会进行目标分解和任务分配。目标分解到各个部门、任务划分到岗位的过程就是流程。判断企业现有流程是否保证战略落地、是否简洁有效的标准只能是与战略的关联度。不管企业是否进行过流程设计，其做事的流程都是客观存在的，需要通过梳理和分析来判断其是否适应现实情况。流程分析是对企业做事方式的全面扫描，能够帮助企业发现并改进存在的问题。

我们遵循“简化”原则。对于中小企业而言，由于其规模限制，内部人事关系并不复杂，因此流程设计应尽可能简洁。这些流程一般可分为三级：一级流程为“组织流程”，主要是理顺人事关系并基于企业日常事务运作的基本原则进行整体战略规划，它是企业所有流程的基础，具有强的原则性，不可随意更改。二级流程为核心业务流程，主要立足部门职能，打破部门壁垒，规范不同职能事务程序，简化事务流程，提高协作意识。三级流程则是具体的作业流程，针对具体岗位事务的操作标准。

接下来是“兼顾”原则。有效管理必须是点、线、面的和谐统一。一级流程必须依据企业战略目标进行设计，同时兼顾内部资源限制，对二、三级流程起到指导作用。二级流程要承上启下，依据一级组织流程，起到控制作用，保证其规范性和有效性。三级流程虽然立足在一个点上，但必须涵盖一、二级流程的基本要求，兼顾基本原则和控制程序。

再来到“个性化”原则。世界上没有一模一样的企业，每个企业都拥有独特的个性、特点和文化。因此在流程设计时，绝不能照搬其他企业的流程文件。尽管互联网提供了大量的复制便利，这些只能作为基本参考。许多管理失败的企业，大多是因为制度流程无法执行，主要原因在于管理者喜欢照搬别人的东西。

最后是“变化”原则。任何事物都不可能一成不变，管理流程也需要根据客户需求和市场变化进行及时的变化和调整。这种调整既包括随时性的改变，也包括每年的内部制度流程的检视和调整。

在中国企业中，管理混乱并非因为没有制度，而是因为制度流程无法执行。主管们的痛苦也在于此，不是员工管不住，而是老板没法管。更关键的是，制度经常被老板破坏。对于那些不遵守流程、破坏制度的老板，他们的行为自打嘴巴、搬石头砸自己的脚，这也算是中国式管理的一种明显标志。

我曾接触过一家企业，他们的老板不遵循人事作业流程，不明确的分工和责任导致部门内矛盾重重，引发各种猜测和猜测内耗削弱了整体战斗力。这种放羊式的用人方法也让新人无所适从。更严重的是避开所有人事流程就是破坏流程的一种行为。对于招聘总监职位的人不遵循正当程序就会让他们自命不凡产生特殊感从而引发团队灾难。

四级流程和三级流程之间的关系紧密无间，每个三级流程都能够进一步细分为多个四级流程，反之，每个四级流程都能在三级流程图中找到其源头。

以采购管理流程为例，采购管理涵盖了许多关键步骤，如建立采购制度或标准、进行采购市场调查、选择供应商、签订采购合同、确认采购计划、下达采购订单、送货与结算、定期采购工作总结以及供应商合作评定或管理等。每一个这些三级流程展开描述，就会形成一个具体的四级流程图。例如，市场调查流程图、供应商筛选流程图、采购合同签订流程图等等。

由于每个三级流程都包含制度拟订与报批的环节，因此企业可以设立一个总体的“制度管理流程图”作为三级流程图，并在此之下细分出制度拟订、会签、报批、发布、修改以及废止等四级流程图。

企业三级和四级流程图的数量取决于企业的规模和性质。这些流程是战略实现的管道，当企业战略确定后，目标会被分解到各个部门，任务会被分配到各个岗位。流程不仅是目标分解和任务分配的过程，也是各岗位相互配合完成任务的过程。一级流程是由目标分解产生的组织架构，二级流程是由工作分配产生的岗位设置，而三级和四级流程则是描述岗位之间工作衔接的方式。三级流程是对企业组织运行基本事务工作管理职责的逻辑划分，而四级流程则具体描述“如何做”的工作内容。企业战略通过流程的逐级细分得以实现。

那么，如何判断企业现有的流程是否能支持战略落地，以及流程的简洁有效性呢？关键在于流程与战略的关联度。与战略脱节的流程是无效的，偏离战略目标的流程效率不高。只有紧密围绕战略目标的流程才能被认为是高效的。无论企业是否进行过正式流程设计，实际的工作流程都是客观存在的。这些现有流程受到当时企业内外环境及员工素质的影响，因此需要梳理和分析来判断其是否适应当前现实。流程分析就像是对企业做事方式的全景式扫描或慢镜头式的检阅。对于企业流程管理专家而言，梳理现有流程就像给企业做CT扫描，清晰呈现存在的问题和梗阻。

流程分析的初步结果就是整理出企业的流程目录体系，包括三级流程目录和四级流程目录。在流程梳理过程中发现的问题，就是企业流程优化需要解决的重点。掌握这一方法对于企业管理人员的日常工作大有裨益。