索尼公司内部的员工激励策略

有一天晚上，索尼公司董事长盛田昭夫在员工餐厅与职工共进晚餐、交流。他一贯坚持这一习惯，旨在培养员工的团队合作精神和与他们建立良好关系。那天晚上，盛田昭夫注意到一位年轻员工情绪低落，心事重重。于是，他主动与员工攀谈。经过几番劝慰与倾听，员工终于敞开心扉。原来，这位员工对索尼公司有着极高的期望，但进入公司后却发现工作并非如他所想象的那样。尤其是他的科长，未能给予应有的支持与理解，甚至对他的小发明和改进嗤之以鼻。

日本松下公司的员工激励举措

松下公司每季度会组织各部门经理参加讨论会，以了解彼此的经营成果。会议根据各部门完成任务的情况从高到低划分为A、B、C、D四级。这种划分充分利用了人们争强好胜的心理，促使各部门努力争取更好的业绩。

*西南航空公司的员工激励策略

西南航空的内部杂志定期公布公司的各项表现数据，包括准时率、行李处置和旅客投诉等方面。员工可以通过这些数据了解公司的业绩排名和行业表现。当某家同行的排名连续高于西南航空时，公司内部会迅速传播这一消息，激发员工的竞争意识和努力工作的动力。

安利公司的员工激励制度

安利公司被评为中国*雇主之一，其成功的关键在于充分的沟通。在安利的内部网上，员工可以随时发表意见和建议，公司有专门的人员处理这些意见并快速回应。安利定期召开员工大会，高层经理与员工面对面交流，解决问题并传达公司使命。

Lawson公司的员工激励改革

当TakeshiNiinami接任Lawson总裁时，公司面临分店过多、业绩下滑等挑战。Niinami通过巡视所有分店并与员工进行直接沟通，改善了员工萎靡的士气。他的直率作风让员工感到激进改革正在进行，提高了士气。改善与高级管理层之间的沟通是他上任初期作出的*贡献。

通用汽车员工的激励问题

通用汽车为了提高劳动生产率实施了一次企业再造和改革计划，但工人认为这恢复了旧式的血汗工厂式管理。随着工作的简化和重复，技能要求降低，工人的不满增加。工人罢工和企业损失反映出需要重新审视和调整激励措施。

德国企业里的工厂委员会制度

在德国企业中，员工参与管理主要通过工厂委员会的协商、董事会的共同决策等方式实现。工厂委员会由所有不包括管理阶层的员工选举代表组成，定期与雇主举办联合会议。委员会具有对企业重大决策和举措的发言权，特别是在工作时间、工资福利等方面具有共同决策权。这一制度确保了员工的权益和企业的可持续发展。

DELL公司的员工激励案例——“太太式培训”

DELL公司采用了一种独特的培训销售人员的方式——“太太式培训”。销售经理像太太一样不断鼓励新人形成良好的销售习惯。培训由培训经理和销售经理共同完成，新人需要向两位经理汇报进展。通过集中培训、定期会议和持续指导，新人的销售业绩显著提高。数字证明，“太太式培训”效果显著。

日立公司的婚姻介绍所及其员工激励作用

在日本这样一个强调大家庭文化的国家里，员工的婚姻大事也备受重视。日立公司设立了专门为员工牵线搭桥的“婚姻介绍所”。这不仅帮助员工解决了个人问题，还增强了企业的凝聚力和员工的归属感。此举体现了公司对员工的全面关怀和支持。

提到零售业巨头，不得不提沃尔玛公司的创始人山姆·沃尔顿。他在创业之初就为公司定下了三大核心理念：顾客至上、尊重员工、追求卓越。这一理念至今仍是沃尔玛的行事准则。任何一家大型企业都会面临员工培训与管理的挑战，沃尔玛也不例外。

在沃尔玛的新员工培训中，却存在一系列问题。培训计划缺乏系统性，内容单一，仅依赖销售手册让新员工自学，缺乏实际操作的指导。培训安排混乱，新员工在培训期间频繁被安排执行与培训无关的任务，这不仅影响了新员工的培训效果，也影响了他们对公司文化的理解。更严重的是，培训结束后没有有效的考核与反馈机制，无法检验培训成果，也无法及时纠正新员工工作中的错误。

针对上述问题，企业应采取一系列措施。建立完善的培训体系，确保新员工能够全面了解公司文化、制度及业务流程。培训内容应与岗位职责紧密结合，重点讲解销售技巧和行业知识，通过案例分析帮助新员工快速上手。规划合理的培训时间，避免打断新员工的培训进程，确保他们有足够的时间熟悉工作环境。建立培训效果评估机制，定期对新员工进行考核，确保培训目标得以实现。

在王永的成功案例中，我们可以看到高效团队构建的关键。他明确分工，充分利用每位成员的优势，如D先生和E*负责核心计划制定，B先生负责生产排程，C*负责采购计划。这种分工不仅提高了工作效率，还激发了团队成员的积极性。王永注重团队内部的沟通与协作，鼓励成员间分享工作流程，促进相互学习。通过轮换工作，成员们能够全面了解团队的运作，提高团队整体能力。

对于企业高层管理人员的发展计划，顾问的观点强调了高层管理人员在培训中的重要性。企业高层必须积极参与培训计划的制定和实施，确保培训内容与公司目标紧密相连。作为人力资源部经理，应推动高层管理人员直接参与培训计划的制定与实施，包括组织讨论、沟通与指导。管理人员的开发类型多样，包括技能培训、管理技能培训、领导力培训等，旨在提升员工的综合素质和企业的竞争力。

以彭德尔顿百货公司为例，建议高层应积极参与培训计划，明确培训目标并与公司战略目标保持一致。同时建立有效的反馈机制和评估体系，确保培训成果能够转化为实际生产力。

西门子公司的培训制度则展示了其覆盖面广、针对性强的特点。从新员工的技术与交流能力培育到员工的在职再培训，西门子都制定了详细的计划。其第一职业培训保证了员工正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养；大学精英培训计划则为公司储备了大量管理人员；而员工的在职再培训则帮助公司维持了员工的高素质和企业的竞争力。

通过参与西门子公司的管理培训课程，公司内的管理职位员工或具有管理潜力的员工获得了学习管理知识并参与管理实践活动的宝贵机会。这些精心设计的教程不仅提升了参与者管理自身及团队的能力，还使他们从跨部门的交流以及跨国界的知识互换中获得了巨大的收益。

这一培训机制在公司内部建立了紧密的员工网络联系，促进了知识与经验的共享。员工们通过共同学习、实践，深化了彼此间的了解和合作，从而显著提升了企业和员工的整体竞争力。西门子公司致力于开发员工的管理潜能，培养高素质的管理人才，这一目标的实现离不开这一强大的培训体系。

可以说，正是这一卓越的培训体系，为西门子公司铸就了卓越的业绩和辉煌的成功。这一体系不仅提升了员工的专业技能，更激发了他们的创新精神和团队合作意识，为公司的发展注入了源源不断的动力。西门子公司持续追求卓越，并通过完善其培训体系，确保员工始终保持竞争力和适应能力，以应对不断变化的市场环境。