近期，不少企业的HR负责人反映难以招聘到合适的销售人员。对于这个问题，一些人认为是招聘条件过高，但事实上，许多企业的销售岗位门槛其实相对较低，甚至有些招聘信息里会出现“学历不限、男女不限、经验不限”等字眼。即便在这样的条件下，依然难以吸引足够的应聘者。这不禁让人思考，问题究竟出在哪里？

难道是我们的社会对销售岗位存在某种偏见吗？也许在我们的内心深处，并没有真正重视和尊重销售岗位，甚至对销售人员有一种轻视或鄙视的态度。在这种心理下，一些企业的HR在招聘销售人员时表现得像寺庙施粥一样，似乎来者不拒，多多益善。在他们眼中，销售岗位不过是公司施舍给弱者的饭碗，有很多人在等着这个岗位。即使在同一公司，技术或文职岗位的人员可能存在某种优越感，导致人们逐渐形成一种潜意识：销售人员低人一等。

我们经常听到一些刚毕业的学生叹息：“实在不行，咱们去应聘销售吧。”这话听起来像是在说没有其他更好的选择。在中国，做销售似乎成了一种无奈的选择，甚至是职业底线的象征。朋友或同学聚会时，如果有人拿出名片说自己做销售，神情总会有些不自然。

在这种招聘环境下，会出现哪些问题呢？一方面，由于门槛低，大多数销售人员的底薪非常微薄，甚至无底薪，为了维持生计，他们必须努力推销商品，无论商品质量如何，只要能拿到提成就行。由于招聘条件过低，销售人员素质参差不齐，加上老板对销售人员的剥削，销售培训往往变成洗脑的工具，甚至存在欺诈性质。许多企业的销售培训鼓励销售人员忽悠客户，谁忽悠到大客户或订单谁就是英雄。在这种环境下，很多销售人员为了生存不得不使用欺骗手段。

在欧美公司，情况截然不同。销售是一件体面、高尚和值得夸耀的职业。在那里，只有综合素质高、学历高、英文好的人才能胜任销售工作，而且销售人员的底薪远高于普通文职或技术岗位。许多人在选择工作时更倾向于销售职业。

通过对比欧美公司和中国公司的销售情况，我们可以发现正确的商业价值观、先进的销售理念和人性化的销售管理对于公司的长期发展至关重要。中国企业要想在世界获得尊重，除了在产品和技术方面赶超先进国家外，还需要在销售服务方面学习欧美公司的经验。

很多人有一种误区，认为领导者不需要任何帮助，靠自身就能成长。实际上，历史告诉我们，大多数成功的企业家都是通过不懈的奋斗获得成功的，因此他们认同这种观点。这种观点实则非常危险。下一代的企业领导者需要站在前人的肩膀上，迈向更高的发展阶段。面对更加艰巨的任务和激烈的竞争，他们需要更高的领导能力和更全面的技能。他们应该接受更为全面和精心的训练。缺乏系统性的训练可能会导致领导者的技能和经验存在盲点，这些盲点可能在关键时刻成为致命的弱点，造成巨大的损失。

关于管理培训生的培养，其核心在于实践。不同的实践对领导人才的成长价值不同，因此需要根据每个人的特点提供一系列实践活动，帮助他们获取最有效的经验。课堂教育可以为潜在领导者提供必要的管理知识。

接下来，要明确何种人才能在企业取得成功。这需要根据企业的未来战略，清晰地定义未来的领导模型，为管理培训生提供明确的方向。这包括定义以下内容：

1. 能力因素：包括影响领导行为成败的行为、知识和动机。

2. 个人因素：涉及影响个人成败的个性、动机匹配和认知能力。

3. 工作挑战：描述一个人进入高层需要面对的挑战。

4. 组织知识：高级管理人员应了解的组织运作相关知识。

接下来是建立开发体系，其时长可长可短，最好以三年为期。开发体系主要包括以下几个方面：

1. 在职训练：根据成功领导能力模型和公司实际情况，设计一系列的在职训练。

2. 辅导与交流：为管理培训生安排多种类型的导师，提供全方位的辅导。

3. 基本知识的培训：包括与公司产品和服务相关的知识，以及管理所需的基本知识等。

之后是输入高潜能的人才，根据成功领导能力模型挑选具备高层管理潜能的人才，特别要注意人才与企业的匹配问题。根据每个管理培训生的特点制定个性化的开发方案，评估并跟踪其成长。逐步完善整个过程，根据各种反馈改进管理培训生的工作。

在内部人才培养方面，包括建立内部晋升和工作内容设计两个方面。通过内部晋升，组织发展的岗位空缺可以留给内部员工，增加员工对企业的忠诚度。工作内容设计的合适与否直接关系到内部人才培养的质量，因此各级经理人员应针对本部门人员的不同特征和岗位的不同要求，为他们设计有针对性的工作内容，并进行持续的跟踪考核。

在招聘方面，应该具有预见性，通过招聘会、报纸广告等方式招聘新员工。同时建立人才信息库，及时补充关键岗位的人才储备。

由于市场竞争压力增大和知识更新的加快，需要对人员进行不断的系统培训。人力资源部门应从工作分析开始，根据各岗位的要求和员工的差距进行业务和技能的培训，同时采取多种培训方式对员工进行知识的完善和更新。

培养动机：拓展企业版图布局

作为企业储备干部，其背后必然有着企业拓展的计划和目标。以汇丰银行为例，他们着眼于未来五年的主管空缺，提前进行规划和布局。

引进多元活力，注入新鲜血液

除了为未来做准备，引进拥有其他工作经验的储备干部也能为企业带来新的活力和视角。在零售行业，消费者的喜好和消费方式不断变化。如果店长只从内部员工中升任，过去的成功经验可能会限制企业的发展。拥有不同行业经验的储备干部往往能提出超越旧有做法的新观点。当公司推行新的想法时，他们更容易接受并影响其他老员工。

学校课程未能跟上行业需求

某些持续招募储备干部的行业，如量贩卖场、便利商店等流通业，很难找到相关的训练课程。企业只能自行培养人才。虽然部分公司对学历设限，但多数公司欢迎新人尝试。企业招聘储备干部的政策也不尽相同，有的公司一次性招聘数百人，有的则采取精兵主义，每年限制储备干部名额在15人以下。

工作环境与挑战铸就人才

人力资源研究表明，人才的成长并不取决于他经历了多少，而是取决于这些经历中的挑战元素。除了开发生意的数量外，经历团队协调、创新解决问题、开发部门策略等挑战，都能让人才的能力快速成长。这些挑战也是一个成功的企业领导人必须经历的四种挑战。

未来的企业管理者或人才应该尽量在工作中经历这四种挑战。管理培训生项目的初衷在于为企业培养未来的管理者，所以在设计项目时，大多会安排内部的跨部门轮岗、领导力培训、企业文化培训等内容，让未来的领导人能够经历这四部分挑战，从而获得足够的锻炼，以便在10-15年后成为公司的高层管理者。

参考资料：百度百科中关于储备干部与管理培训生的相关信息。