一、探索万科的组织架构变革：高管的去向及现状揭秘

万科近期引起了广泛关注，其内部组织架构调整备受瞩目。近日，万科董事会主席郁亮在2021年业绩发布会上表示，万科已取消所有集团高管层级，这意味着公司正在采取更加扁平化的管理方式。那么，万科的现状如何呢？

此次改革后，总裁祝九胜不仅兼任长租公寓BU首席合伙人，承担起长租公寓业务的经营管理责任。郁亮本人则担任首席客户官，专注于解决客户层面所反映的关键问题。这一变革表明万科正将重心下沉，注重一线业务与客户需求。

万科经历了数次净利润下滑，每次下滑背后都暴露出发展中的短板问题。当外部环境挑战来临时，这些问题会以净利润下滑的方式敲响警钟。郁亮强调，万科必须对市场保持敬畏之心，正视问题，对症下药，快速行动。

房地产市场的政策环境对万科的发展至关重要。目前，有利于市场稳定的政策措施不断出台，万科对政策环境充满信心。经过调整，行业将回归常态和理性，过高的利润率或过低都不可持续。这对于万科实现“止跌企稳，稳中提升”的目标具有重要意义。

二、深度解读万科的人力资源管理理念

万科作为国内首批公开上市的企业之一，其人力资源管理理念独具特色。从最初的“原始共产主义”人才理念，到如今的“人才是万科的资本”，万科对人才的重视不断提升。

在早期创业阶段，万科的口号带有浓厚的创业色彩，强调勇气、探索、创新和成功。随着公司的股份制改造和上市，万科开始强调人力资源政策的公正性和公平性，注重德、才兼备的人才培养标准。

随着企业的发展，万科不断推出新的人力资源管理举措。例如，优化办公环境，激发员工的创造欲；淡化个人权威，打造职业管理团队等。这些举措旨在提高员工的工作效率和创新精神，促进企业的持续发展。

目前，万科已经形成了“人才是万科的资本”的共识。这一理念不仅强调人才的社会责任，还注重个人对组织的团队意识。万科的招聘广告中，强调尊重人才、为优秀人才创造和谐环境的重要性。这一理念使得万科能够汇聚来自全国各地的各类人才，满足业务发展的需要。

万科的人力资源管理理念经历了不断的演变和完善。从创业初期的“原始共产主义”人才理念，到如今的“人才是万科的资本”，万科始终坚持以人为本、尊重人才的价值观。这一理念为万科的成功发展提供了强大的支持。重视政策的连续性与稳定性，鼓励员工长期服务。我们致力于为职员打造一个宽松且富足的工作与生活环境，使其如同白领阶层一般感受到满足与安定。

拒绝实行承包制，以防止资源流失。不采用承包制不仅体现了公司对员工回报体系的重要人事原则，还增强了不同业务岗位间相关性和可比性。这既防止了资源流失，又使得公司内部资源的流动与调配更加灵活和可操作。

为此，我们制定了完善的职业经理招聘、培训、考核、奖惩、任免、调配等流程。以能力为核心的工资体系和相应的人事监察体系得以建立，并推出了包括房改、养老保险和医疗保险在内的长期福利政策。职业经理团队的培养，保证了公司在宏观调控中业务的持续发展与利润的稳步增长。

自1997年起，万科明确了全面培养职业经理的管理方向；1998年更是被定为万科的“职业经理年”。1999年，王石辞去总经理职务，以实际行动践行了在外工作的原则。此后，公司经理层的平稳过渡已成常态，从姚牧民到郁亮，已有多位总经理接任。

万科认为，职业经理的个性应与集团整体发展相协调，不应过于强调和张扬。他们需服从企业的统筹安排，共同遵守企业规则。

王石曾说：“董事长总经理一身兼的模式，在特定环境下或许可行，但长期下来易成习惯。万科正朝着规范化的方向发展，我继续兼任显然不利于公司的健康长远发展。”王石或许就是那些为数不多的，主动淡化个人色彩，强调职业经理团队的企业领导人之一。

在1995年底，公司提出了“健康丰盛人生”的人才理念。这一理念强调了人的社会性本质，不仅关注企业与个人的经济交换关系，更重视员工的健康与快乐。企业应为员工创造一个和谐的工作环境与工作内容，使工作成为员工生活中的一部分，带来成就感和快乐。

为避免因地域关系导致的人际困扰，万科有意识地分散员工宿舍，在市内不同住宅小区购买宿舍，使员工在居住空间上相对分隔。这样做不仅建立了简单、新型的人际关系，也避免了“上班是同事，下班是邻居”的现象。公司领导从不干涉员工私生活，公事私事严格区分，以维护员工的个人生活不受干扰。

从“一票否决权”看万科的人力资源管理定位。在开设新项目时，包括董事长在内的全公司只有人力资源总监有一票否决权。这体现了万科对人力资源的高度重视，将其放到战略高度来认识。这是王石对《人的价值》的深刻反思的结果。

万科的人力资源管理注重超前性，不仅关注眼前的利润回报，更看重管理资源是否能跟上业务的发展。他们相信人的重要性，愿意为员工的成长和企业的长远发展投资。为此，万科提倡“学习是一种生活方式”，并建立了完善的培训体系，从董事长到打字员的所有员工都包括在内。

万科还建立了丰富的培训制度与课程，如《公司派遣外出学习管理规定》、《个人进修资助规定》等。他们的培训不仅涵盖了公司的治理结构、业务流程、财务管理等方面，还采用了远程在线教学等方式，以适应职业经理地域流动性大的工作特点。

在跨区域人才培养上，万科坚持首先实现万科化，保持整体的文化和价值观，其次实现本地化。他们认为只有这样，才能在跨地域经营中保持竞争力，防止因文化和价值观的差异导致的运营困难。

在1998年万科进行二次扩张时，做好了充分的文化建设和人才储备工作。公司提出了“建立一支队伍、一个平台、一种语言”的文化理念，并跨地域开办新公司，派遣了由集团总部直接派出的总经理、人力资源经理、财务经理以及主要业务部门经理等核心团队。万科要求这些外派人员在尊重当地文化的也要让所有的同事认同万科的文化与做事原则。一线公司总经理不仅需了解当地文化、懂得经营，还需与总部进行更多的沟通和了解，并在上任前在总部完成赴任培训，确保文化和理念的顺利传承。

在此基础上，万科逐步实现经营人员的本地化。除了上述核心职位，其他职位都优先聘用当地人。外地人在该城市学习并留在当地工作也被视为本地化，因其在新环境中具有更强烈的生存和发展欲望。万科总部的人员如果愿意到一线工作，也被视为本地化，以充分利用当地的人才优势。

万科一直是中国企业界的“专业化”倡导者，对专业人才水平有着极高的要求。公司对于专业化的理解体现在三个方面：信息化、标准化和职业化。为了提高人才的专业水平，万科对于骨干人员如设计师、土木工程师等，除了必要的业务培训外，还派遣他们到国外学习，以获取更广阔的设计灵感和专业知识。

万科高度重视内部人才培养，84.2%的干部由内部提拔。这些干部熟悉公司情况，忠诚度好，素质高，业务能力强，且具备市场经济观念，是公司的重要力量。为了选拔人才，万科设立了“万科人才库”，输入员工的教育背景、工作业绩、管理类型等数据，作为人才选拔的参考。

万科还实行了两个计划：TPP计划（人才晋升项目）和MPP计划（高层后备人才培养项目）。TPP计划关注有潜力员工向管理岗位提升，依据其历年业绩、素质测评结果及上司认可度，优先任用。MPP计划则关注一线公司或总部职能部门高级管理层的后备人选培养，提供包括出国考察、岗位轮换、集中培训等机会。

万科理解员工的职业发展需求，鼓励员工寻求更适合个人发展的职业空间。在员工的“个人职业发展规划”和企业的“人力资源规划”相契合时，才能实现双赢。为此，万科在培训课程中加入“职业生涯规划”一课，并推行“管理”与“技术”并行的双重职业发展道路。

万科尊重员工的选择权，根据个人能力、工作表现和业务需要征求个人意愿后安排工作和流动。员工在满足一定工作年限后，可选择在不同地域、不同公司甚至跟随不同上司工作。万科的事业合伙人制度实施后，更是充分调动了员工的积极性，变“员工”为“合伙人”，使其成为企业的利益共同体。

对于万科这样规模庞大的企业来说推行事业合伙人制度是一大挑战。外在原因是知识经济的时代要求企业探索更有效的分配机制；内在原因则是万科股权高度分散且管理层享有*话语权的企业背景推动了事业合伙人制度的实施。为了成功实施这一制度，万科选择委托第三方代表事业合伙人对股票进行管理的方式。通过事业合伙人制度的核心是对分配制度的重新界定提高了经营团队的主人翁意识从而吸引和留住人才促进企业的长远发展。万科的企业运营模式创新解析

在万科，除了核心团队成员需要持股以外，普通员工则遵循“自愿原则”参与项目跟投。这种跟投机制要求项目操作团队必须跟投自己的项目，而其他员工则可以根据个人意愿选择跟投，初始跟投份额不得超过项目资金峰值的5%。这种制度不仅有效地解决了项目投资问题，还促进了员工的积极参与性。由于项目与员工的利益紧密相关，员工对于可能损害公司利益的行为会积极举报，从而改变了过去从投资买地到销售结算的项目操作流程。合伙人制度的推行使得真正能提高运营效率的做法得以迅速实施和完善。

在万科集团层面，合伙人持股计划也已经启动。经济利润奖金的获得者，大约两百多人的精英群体，将成为万科集团的合伙人，共同持有公司股票，共同决策公司命运。这种方式能够吸引优秀人才不断加入万科，实现新陈代谢。万科也鼓励更有能力的人来接任更高职位，确保团队始终保持最优秀、最有战斗力。

万科的事业合伙人制度对我国房地产行业有着重要借鉴意义。作为行业领头羊，万科在事业合伙人制方面的尝试无疑是创新之举。与阿里巴巴、小米等公司的合伙人制度不同，万科的事业合伙人制度更多地体现在项目层面。按照我国现行公司法规定，股份有限责任公司想要转变为合伙制企业还存在一些困难，除非公司选择退市。

想要成功引入万科的事业合伙人制度，需要注意几点。要保证股权的分散性，避免股权过于集中在某一家族或个人手中，使得其他优秀员工无法获得话语权。要确保企业的知识能够掌握在每个人手中，如海尔的阿米巴模式，将企业业务拆分成多个独立运作的项目组，形成竞争关系，推动房地产行业的良性发展。让员工成为项目的有限合伙人，这样一旦项目出现亏损，合伙人需要承担相应责任。这种制度设计能激励员工全力以赴，因为他们的利益与项目紧密相连。