一、突破企业发展瓶颈，强化企业管理能力

明确企业自身的发展定位是至关重要的。准确的定位不仅是企业发展战略的基石，也是员工与企业共同使命和价值观的体现。在竞争激烈的市场环境中，企业需要明确其在行业中的位置，特别是在选择行业时，要考虑是否能成为行业的前三名。这是因为行业的领导者通常具有定价权和话语权，能够决定企业的未来和产品定位。

以美的集团为例，虽然其在纵向发展上取得了显著成就，但进入照明行业的横向发展却面临挑战。市场份额的萎缩和利润率的下降提醒我们，企业在追求多元化发展的必须保持合理的利润。价格战虽然可能短期内提升市场份额，但长期而言会损害企业的利润和品牌生命力。企业在发展过程中应避免陷入价格战，而应注重产品力和品牌力的提升。

产品质量是企业的生命线。许多企业都明白这一点，并视产品质量为企业的根本。以三鹿乳品为例，其在产品质量上的疏忽导致了企业的衰败。研发团队在产品研发和产品改进方面扮演着关键角色。他们需要深入了解产品的属性、消费者的反馈等信息，以研发出满足消费者需求的产品。品牌力也是企业发展的重要驱动力。一些国际知名企业通过品牌建设在全球市场上取得了巨大的成功。

二、市场份额与利润的关系

许多中小型企业过于追求市场份额的扩大，却忽视了企业的生存命脉——利润。这些企业往往陷入盲目的扩张，导致盈利能力低下，最终陷入困境。作为发展型企业，必须在追求市场份额的始终把利润放在首位。像外资企业那样，保持合理的毛利率，并在经济环境变化时灵活调整销售目标，以确保企业的健康发展。

三、建立企业运营管理机制

建立企业内外部的运营管理机制是提升企业管理能力的重要一环。这包括完善的管理制度、高效的运营流程、有效的沟通机制等。通过建立良好的运营管理机制，企业可以更好地协调内外部资源，提高工作效率，增强抗风险能力。企业还应注重人才培养和团队建设，为员工提供良好的发展空间和机会，激发员工的创造力和创新精神。这样，企业才能在竞争激烈的市场环境中立于不败之地。

突破企业发展瓶颈、提升企业管理能力需要企业在多个方面下功夫。从制定准确的发展定位、保持合理的利润、注重产品质量和品牌力、建立企业运营管理机制等方面入手，企业才能健康发展并取得长期成功。关于企业内外管理机制与危机公关的重要性

对于众多中小型企业来说，构建并健全内部和外部的运营管理机制是颇具挑战的任务。这些企业常常面临初创时期资源有限，品牌和市场小等问题。但随着企业的不断成长和变化，构建适合自己的企业特色运营和绩效考核体系显得愈发重要。

我们必须看到企业内部的管理。许多初创公司采用的是家族式运营方式，这样的管理模式往往以生产和销售为主导，缺乏系统性。随着企业不断发展，企业必须进行相应的转变，从依赖家族成员到引进高尖端技术人才，建立高效执行力的管理团队。这需要企业培养和引进优秀人才，打造学习型组织，建立完善的培训体系，并逐步建立由上至下的执行机制。这样的管理团队不仅能提高企业效率和执行力，更能提升品牌形象和市场占有率。

企业在发展中会遇到许多困难和挑战，这要求企业有长远的发展战略规划。中小企业的战略发展部往往被忽视，很多企业的决策由老板单独决定。这种做法往往导致企业缺乏长期规划和战略方向。一个没有战斗力的团队和长远规划的企业在竞争激烈的市场中难以生存。企业应注重培养员工的战略思维和长远规划能力，并逐步实现决策的民主化和科学化。

人力资源是企业发展的核心部门之一。中小型企业常常在人力资源建设上滞后，无法留住高素质管理人才。要解决这个问题，企业应积极营造良好的企业文化氛围，建立学习型组织，合理引进外部人才并注重人才培养和选拔。这样不仅能提升企业内部的管理水平，也能为企业提供稳定的优秀人才资源。

另一项需要关注的点是企业的危机公关。在企业的生产经营中，各种危机都有可能发生，并给企业带来重大影响。为了防止和应对危机，企业需要建立预防危机的预警系统。这个系统要能够随时收集、分析、鉴别各种信息，并对未来可能发生的危机做出预测和防范措施。企业还需要加强员工的危机管理培训，使全体员工都能意识到危机的预防是日常工作的关键部分。

3. 成立危机管理组织机构

在企业运营过程中，设立危机管理机构是有效应对危机的组织保障。这一步骤不仅在危机发生时显得至关重要，日常的危机预防也同样不可或缺。提前做好危机准备，设立危机管理机构，明确责任人及工作程序，对企业的稳定发展具有深远意义。发达国家的企业成功经验告诉我们，成立危机管理机构能够顺利应对危机，协调各方关系。该机构可以是以独立专职机构的形式存在，也可以是由多个部门联合组成的管理小组，甚至可以在企业战略管理部门设置专职人员来负责。企业需根据自身规模及可能遭遇危机的性质和概率来灵活决定。

4. 制定全面的危机管理策略

面对可能发生的各类危机，企业需制定一整套危机管理策略。这其中包括了如何预防危机发生、如何在危机发生后迅速作出反应等。预先制定的策略应涵盖企业多方面的应对预案。在策略中，要特别强调危机的传播途径及相应的解决办法。

危机管理人员需进行日常的信息收集与分类管理，建立起危机预警机制。他们应具备敏锐的洞察力，能够在危机萌芽阶段就捕捉到相关信息，并及时确认危机类型，为有效的危机控制做好充分准备。

5. 善后处理与后续工作

危机处理后的善后工作同样重要，主要是为了消除危机处理后遗留的问题和影响。企业形象在危机发生后可能会受到损害，公众对企业会保持高度敏感，因此需要通过一系列的善后管理工作来挽回影响。

1. 及时回应与真诚表态

当出现时，企业的第一反应应是真诚地表达态度。一句“我们深感抱歉，这是我们的疏忽，我们将承担起应有的责任”往往比长篇大论更能够赢得公众的认同。

2. 冷静调查与公开透明

在消费者情绪平稳后，企业应进行深入调查，查找危机的真实原因，并及时向公众公布。这不仅能够增加公众的信任度，还能够为企业后续的危机处理提供依据。

3. 平衡信息发布与正面引导

在调查过程中，企业可以在网络上持续发布正面信息（避免触及当前话题），这样在网络上既有的传播，也有正面信息的传播，使得消费者看起来这是一个正常的信息交流过程。

4. 处理与公布调查结果

当调查结果出来并经公众和媒体逐渐平息后，企业可以根据实际情况对网络上的进行逐一处理，并及时公布处理结果。

总结：

危机并不意味着企业的失败，往往在其中孕育着转机。危机管理是企业发展战略中的一项长期规划，更是一门艺术。企业在追求技术、市场、管理和组织制度创新的也需将危机管理的创新置于重要位置。一个企业在危机管理上的表现能够反映出其整体素质和综合实力。成功的企业不仅能够妥善处理危机，更能化危机为商机，利用危机探索新的经营路径，进行重大改革。三、*论述的管理三大任务是什么，如何理解

前文已提及管理为人文艺术，且存在一些基本原则。在此，我们将深入探讨管理的核心任务。对于管理的功能，早先的管理理论多认为管理具有计划、执行、控制三大基本功能。但法国的法约尔、*的古利克以及管理学家孔茨等学者对管理的职能有着不同的见解。尽管他们的观点各有侧重，但总体而言，早期的管理理论多从任务执行的角度去定义管理，即为了达成组织的目标而进行的一系列活动。

在*的视角中，实现组织的机构的目标仅仅是管理任务的一部分，而非全部。他强调，任何组织或机构都有其独特的使命和目的，对于商业企业而言，其特殊使命就是获取经济绩效。*认为，商业企业应将经济绩效置于首位，并以之为各项行动和决策的出发点。一个组织或企业的成功不仅仅取决于经济绩效，*进一步指出了管理的另外两大任务。

第一大任务是设定组织的特定目标和使命。无论是商业企业、医院还是大学，都需要明确自己的目标和使命。这是因为，只有明确的方向和目标，才能引导组织内部的工作人员朝着同一方向努力，共同完成组织的使命。

第二大任务则是关于人的管理。*认为，人是构成组织的基本单位，组织对人员负有责任。管理的目的应在于确保工作富有生产力，使员工在工作中获得成就感，从而产生效益。这要求管理者要正视人与工作的差异，将员工视为有思想、有感情、有需求的活生生的人，而非单纯的工具或资源。

第三大任务则与社会责任紧密相关。*认为，社会中的任何组织都不应仅仅为了自身的存在而存在，也不应以自身为目的。商业企业虽然以经济绩效为使命，但评价一个企业的标准绝不能仅限于经济绩效本身，而应看它对社会产生的影响。企业的行为无时无刻不在对社会、对环境、对人所产生的影响。企业应承担起相应的社会责任，为社会的和谐发展做出贡献。

在中国，理解和实施*的管理理论显得尤为重要。这是因为，我们在发展过程中仍存在着诸多传统的管理思维，如将人仅视为工具、忽视社会责任等。*的思想提醒我们，管理不仅仅是关于利润和目标，更是关于人和社会。从我们开始为顾客提供产品和服务的那一刻起，社会责任就已经开始。作为管理者，我们应承担起相应的社会责任，为社会的和谐发展做出贡献。

*管理学的三大任务为：一、设定组织的特定目标和使命；二、确保工作富有生产力并使员工有所成就；三、管理组织机构产生的社会影响并承担起相应的社会责任。这三个任务相互关联、相互影响，共同构成了管理的核心内容。