一、关于销售培训的需求问题

销售培训作为人力资源管理的一部分，具有极其重要的地位。企业中的每个人，无论是否接受培训，都有学习的需求，这种需求来自于对知识的渴望和对个人发展的追求。没有学习的渴望，任何培训都会变得无效。一个成功的销售培训必须建立在员工自我危机感和学习欲望的基础上。一些知名的企业如IBM和HP，它们的成功之处就在于它们关心员工的个人成长，并把员工的个人发展与企业的目标紧密结合在一起。这样的企业环境更能激发员工的学习欲望，从而达到更好的培训效果。

二、销售培训应该是一个长期且系统的工程

它应该像一个路径图，指引销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识。这是一个较长时间的过程，可能需要几年时间，才能达到从量变到质变的飞跃。在这个进程中，你可以通过教育、经验积累和自我习惯养成的本能来完成销售工作，找到一条每年都兴奋和成功的道路。

以HP公司的周勤的成长为例，他通过不断的培训和学习，实现了职业生涯的晋升。他的经历告诉我们，培训内容和计划必须根据个人的需求和目标进行调整，这样才能达到最好的效果。

三、关于销售培训的方法问题

销售培训的目标是提高销售人员的个人绩效，从而达成企业的销售业绩。企业的销售培训工作必须始终围绕企业的业务发展和盈利目标进行。在培训过程中，要明确划分培训的种类和层次，研究不同培训对象的特点和特殊需求，选择合适的内容和方法。

员工的绩效取决于态度、知识和技巧这三个因素。虽然态度培训的难度很大，但并非不可能改变。关键在于改变观念，需要收到“与君一席话，胜读十年书”的效果。销售人员的态度如果通过培训得到改变，明白了销售工作与他的个人利益之间的正确关系，他对培训学习和销售工作的态度也会随之改变。而技巧培训则是企业培训的重点，因为它能带来*的投入产出比。销售培训的重点应是销售技巧的行为练习，而非单纯的理论知识讲解。

四、关于销售培训的误区与注意点

文章首先讨论了企业培训中对于培训人员的误解以及培训师的正确角色。接着阐述了企业培训的重要性以及如何选择和培训优秀的培训师。在此基础上，文章提出了对企业内部培训的一些观点，强调了培养自己的培训师的重要性。之后转向了管理销售团队的主题，提出了管理团队中销售人员的特殊性和挑战，并给出了一些有效的管理和激励策略。文章强调了了解团队成员的优势和动机的重要性，以及如何设置目标、鼓励竞争和提供适当的奖励来激励销售团队。

可以将表现不佳的销售人员与表现优秀的销售人员配对。这种配对为两个人创造了宝贵的学习机会——表现不佳的销售人员可以直接学习销售技能，而表现优秀的销售人员则可以学习管理和领导技能。确保认识到每个团队成员的贡献，这将有助于建立与员工的信任和尊重。

销售团队面临着多种挑战，如销售员的情绪波动、雄心勃勃的业绩目标、不断变化的客户期望、竞争压力等。这种压力可能导致团队内的冲突，特别是在企业文化鼓励竞争的情况下。有效的冲突解决技能对于适当地管理这些冲突至关重要。

为销售团队创造一个充满活力的工作环境，采取措施减少工作环境压力，是至关重要的。良好的销售团队由自我驱动、有雄心壮志的专业人士组成。虽然销售经理更关注业绩数字，但也需要有效地激励和管理销售人员团队。了解每个团队成员的个性、优势和弱点，有助于组建团队并为个人量身定制奖励策略，增加他们的参与度和积极性。设定SMART目标，花时间教导或指导表现不佳的人。

关于销售团队管理，其核心问题在于销售能力和团队架构。找到合适的人除了具备基础能力外，更重要的是态度。形成团队文化、确定方向并根据方向调整路线、对关键环节实施管理和控制等，都是至关重要的。销售团队领导者在确定目标、实施监控和指导、打造团队执行力等方面扮演着关键角色。

在销售管理中，除了技巧、业绩等方面，内在品质如团队精神、协作能力等也是至关重要的。管理者需要逐渐沉淀出核心领导力，将团队打造成一个有共同愿望、目标和谐、有战斗力的团队。销售团队的管理还包括人事、财务和流程等方面，这些都是保证销售团队协调发展的关键因素。

来谈谈“人事”方面。销售团队主要由两部分人员构成，一部分是一线销售人员，另一部分是管理这些销售人员的本地管理人员。除此之外，还有助理人员、财务人员等其他类别。但其中，最重要的是前面所提及的这两类人员，他们的人事管理至关重要。一线销售人员的管理虽然由各地办事处或分公司独立进行，但他们也是公司注册在册的销售人员，对他们的管控同样关键。一些公司的一线销售人员任免由总部决定，而更多的公司则采取在各地分公司进行任免。总部的任免能够降低分公司管理的随意性，对分公司的人事管理进行适当的监督，但也存在一些问题，比如对当地人员的不了解、处理意见不够专业等。而分公司或办事处的管理方式更加灵活，但对分公司或办事处的领导有更高的要求。

不论是一线销售人员在总部任免、外派各地的方式，还是各地招聘、筛选、任免，对于一线人员的问题相对较为简单，实际上更多的是对销售团队管理人员的挑战。他们分散在全国各地，手下有一群人需要管理，需要调用的资源很多，因此对他们的能力要求极高。分公司或办事处的骨干人员一般是总部任免并分配到各地的，但存在一个难题，那就是是否应该定期调动他们，或者担心他们成为地方势力。这个问题让许多公司老总头疼不已。有的公司认为成为地头蛇没什么不好，他们在当地做事容易；有的公司则认为成为地头蛇容易滋生问题，需要经常调动。无论选择轮岗还是长期留在本地，*的问题是如何对这些管理人员进行有效的培训。他们是总部与一线销售人员的沟通桥梁，是指向神经末梢的关键中枢，对他们的任免与管理非常重要。

接下来，说说“财务”方面。销售团队的钱是资源，也是他们创造的营业额的关键。其中非常重要的有两部分，一是销售团队的工资和日常经费，二是他们的营业额，即从他们手中进入公司的资金。后者目前基本没有问题，现在电子打账的方式使得现金交易不再是主要方式，钱基本不从销售人员手中经过。最主要的是销售团队的工资以及日常经费。销售团队的工资相对简单，直接打到他们的卡里即可。最让公司头疼的是日常经费和活动经费的问题。许多公司要求分公司或销售员自己先垫付资金，然后回公司报销，这个问题经常让各地分公司感到困扰，销售员也苦不堪言。从公司的角度来说，这是为了控制风险，但从一线执行的角度来看，这样会极大地损害执行力。一线销售员资金有限，即使不是为了省钱，也没有太多资金供公司使用。也有公司先从公司借款然后回来销账的方式，这样情况会好一些，但随之而来的是风险问题。如何管理这些资金，成了一个分公司或办事处的关键问题，经常让负责人头疼不已。资金管理就像一个达摩克利斯之剑，一不小心就会引发问题。这个问题复杂且需要谨慎处理。

最后说说“流程”。销售团队有了人和经费后，就需要通过流程来提升业绩。他们的工作就是销售产品，但任何人做任何事情都会有一套自己的方法。如果每个销售员都有自己的做法，那么管理起来就会非常混乱。总部下达的任务或指标必须对应相应的流程或做事方法。这样在执行过程中虽然会有偏差，但整体上就会有规范可循，做事效率也会大大提升。很多公司在流程管理方面做得并不好，经常说要发挥一线的自我能动性或者不了解一线情况就无法制定流程规范。其实并非如此简单直接的方法是让一线分公司的人参与制定流程他们最了解一线的情况能够提出一些解决方案另外总部的培训部或调查部也需要经常下到一线以实现流程化并非无路可走只是要求比较高需要的时间较长而已。

营销或销售本身是一项充满活力和热情的事业一个销售团队需要有良好的氛围和团队精神来推动其发展和管理员需要以身作则与团队成员共同树立坚持不懈的精神鼓励自主思考定期面谈设定挑战性的目标制定合理的分工流程和详细的计划以推动团队的协作和发展成为具有高效执行力的团队但同时管理也需要工具标准制度和人文关怀的结合才能真正管理好销售团队这需要管理者结合这些技巧来总结自己的管理方法成为一个有特点的销售团队管理者。