信义玻璃控股有限公司(以下简称为“信义玻璃”)始建于1988年，是产品结构完整、品种齐全的浮法玻璃生产和玻璃深加工的超大型企业。作为典型重工企业，随着公司在东莞、芜湖、天津、营口等地生产基地的相继成立，信义玻璃面临巨大的生产设备需求。
信义玻璃通过逆向设计战略和外学内研等措施，实现了80%以上的设备自制，一方面降低了设备采购成本，另一方面使运营中的维护成本得以大幅降低。但与此同时，采购任务却由整台设备变为成千上万的零件，而且这些零件多为定制。在这样的形势下，如何控制成本及维护自制优势？信义玻璃在实践中不断摸索，创立了一套独具特色的方法论。

对采购标的，信义玻璃向多供应商询价后再进行对比，由于自制设备零件具有高度定制化特征，属于非标件，各供应商报价也因此参差不齐。面对如此情形，信义玻璃无法评估各供应商的报价可行性，也无法形成标准进行量化。后来，采购人员在询价单中注明优先选择提供成本拆分的供应商，供应商为了获得订单，也分别按自己的格式提供了成本拆分。但事实上，各供应商提供的成本项目并不相同，而且项目种类繁多，采购人员面临巨大的碎片信息，仍无法进行有效对比，导致供应商所提供信息毫无意义。

为了解决信息碎片化的问题，信义玻璃采购人员根据采购对象的特点，结合财务人员的成本分析，设计了一份供应商成本拆分表，提供给不同的供应商，便于对原始信息实现模块标准化，以便对比。

表格中共包括十项费用明细：原材料、加工费用、直接人工费用、销售费用、管理费用、财务费用、技术研发费用、税金、利润及包括物流、包装在内的其他费用。信义玻璃初步设想，通过多个供应商各项费用的对比，选择出*标准，作为与供应商谈判的依据。而在实际操作中，如何评估供应商提供信息的真实程度又是一个新的挑战。各供应商每项费用差别过大，无法形成参考标准。曾有一家供应商在其提供的成本拆分表中，利润栏填的竟然是零。当采购成员打电话询问情况时，回复竟然是“与你们做生意哪有什么利润”。更有些供应商直接回复，由于他们是小公司，财务管理不精细，无法提供成本拆分。采购人员自以为很*的表单设计却在操作中一再碰壁。

针对上述问题，信义玻璃包括财务、采购、工程在内的专家库成员，对采购标的成本分析出一个大致的区间，设计了三个选项，每一个选项代表一定的成本范围，以供供应商自主选择。

通过设计成本区间，采购人员在收集信息时，在某种程度上就具备了对比的可能性。曾经，有家供应商加工费用标准过高，但信义玻璃在与其谈判过程中，对方久久不肯让步，并给出如下解释：生产工艺需要大量用水，而工业用水成本属于政府标准，因此不能让步。后来，信义玻璃经过实地调查，发现该供应商在工厂内部自打深井，生产工艺使用的是地下水，其成本并不在其所描述的较高空间。通过此次信息收集，信义玻璃明确了这家供应商的成本区间，并以此作为谈判筹码，促使对方做出了最终的让步。

对于那些不愿意自主选择成本范围区间的供应商，信义玻璃采购人员就自己为该供应商做好成本范围选择，并传真给供应商确认。当供应商反馈哪些费用不合理时，采购人员针对异议再与之进行谈判，最终达成共识。

在那些具备特殊工艺的*供应商中，会有一些持强势态度、不愿意配合的供应商，他们是信义玻璃采购人员所面临的最头痛的挑战。对于这种情况，信义玻璃通常组织专家库成员对其成本构成进行细化分析，获得供应商真实成本数据，从而形成谈判标准。毕竟，在采购中谁拥有的信息更多，在谈判中就更有议价权。而对于利用自身核心能力在价格上坚决不让步的供应商，采购人员会通过订单分配、种类搭配、承担模具成本、灵活处理付款方式等策略引导他们妥协和让步。

同时，很多供应商不愿意提供成本财务信息，因为他们担心会有信息被泄露给竞争对手的风险。为了消除这类供应商的忧虑，信义玻璃在供应商提供相关信息之前，与其签订保密协议及保密风险防范措施，解决了他们的后顾之忧，为获得有效的成本拆分信息提供了保障。
通过不断摸索，信义玻璃在对采购成本进行控制的过程中，总结出一套简单、有效、现实、可操作的成本拆分信息获取方法，为价格谈判赢得了筹码，最终实现了自制设备的总成本优势。