一、连锁区域经理岗位职责概述

导语：在追求目标的道路上，暂时采取与理想相悖的路线有时正是智慧的体现。今天，我为大家带来关于连锁区域经理职责的详细介绍，欢迎大家阅读参考！

一、为了明确各岗位职责，规范业务管理，使得部门经营活动更为科学有序，特制定本岗位职责表。

作为汽车销售公司的市场开发策略和执行者，区域经理在整个市场开发周期中扮演着重要角色，其职责涵盖策略制定、市场开拓、市场管理和维护等方面。

1. 参与市场调研和策略制定

根据销售会议制定的开发策略和网点策略，初步选择目标市场。针对当地汽车市场进行需求空间、需求品系、市场竞争环境等方面的考察，分析当地的主流需求、市场状态和开发潜力。根据市场选择结果，制定市场策略。

2. 执行市场开发和维护

以各种方式走访经销商，使其对我们产品建立初步印象。对初步走访的经销商进行筛选，对有兴趣的经销商回访，争取建立合作意向。帮助经销商制定销售目标，追踪销售目标达成的进程，并在操作权限内给予*支持。

3. 经销商管理

根据市场潜力制定经销商投放量和经销区域细化分区。对已经签约的经销商进行适当回访，搜集开发过程中的信息，及时调整经销策略。增网与退网处理，根据市场动态和趋势增加经销网点的投放，并处理退网事宜。网内竞争管理和违规处理，严格根据市场控制经销商数量及区域，对于恶性竞争进行协商解决或按程序严格处理。

4. 其他职责与权利

区域经理有参与市场战略方针制定的权利，有提出合理建议和方法的权利。对于具体地区的开发策略，区域经理在征得许可后，可自行制定策略。在开发活动中，有一定的政策操作空间权利。对开发过程中的进度和状况有向上级汇报的义务。

5. 考核与奖惩

对达成的业绩，按照相关规定获得相应的奖励。对违规或工作失误，按照相关规定接收处罚。可以对处罚进行申诉，但必须持有足够的依据和证据。按时完成部长安排的临时任务。

所辖区域的销量与分销水平以及组织结构运作水平是区域经理工作的两大核心。为了达成公司的全年销售目标，区域经理必须结合上年度的实际达成率，制定出符合实际的全年销售目标，并根据各月的销售重点进行月度拆分。区域经理需要深入了解所辖区域内店铺的特质，有效地为各店设定年度和月度目标。设定目标时，务必要确保目标的切实可行，避免盲目制定不符合实际的目标。如遇与总公司设定的目标不一致时，区域经理应提出合理的理由，并与总公司进行协商。

在公司的整体规划下，区域经理需根据市场的开发趋势和区域的有利条件，及时计划拓展市场。当总公司下达年度销售目标后，区域经理需评估实际可能的达成率，并计划开设新店以共同达成全年目标。在拓展市场时，不仅要考虑新店铺对公司的对外影响力，还需确保对后期管理的有效性，以保证整个区域的平衡发展。

分公司应根据上一年的费用参考，合理计划每月的行政办公费用，坚决杜绝浪费现象。各部门需每月递交部门费用预算，经区域经理审核后提交总公司审核和费用安排。所有分公司内部产生的费用，需经区域经理审核后，再发送总公司报批。

每月，分公司各部门需制定有效的工作计划及实施时间表，并提交区域经理汇总成公司整体计划，再递交总公司。区域内各部门之间必须及时了解彼此的工作计划，防止出现工作链脱节的情况。区域经理需定期召开区域内的工作会议，协调各部门的工作配合，解决工作中遇到的问题。区域经理还需及时召开各店长会议，了解店铺的销售情况和问题点。

区域经理需根据各地情况，聘用合适的人员并有效利用专职人员，避免人力资源的浪费。还需做好专职培训工作，使新员工尽快融入公司运作。对于聘用的人员，需明确其个人负责事项和部门职责。区域经理还需进行人员工作职能和素质的考核，并及时报告总公司关于中层管理人员的情况。

在年度计划中，区域经理还需关注各店的损益情况，并与财务沟通各店的损益报告。还需明确分公司财务损益报告的细项并进行及时分析。新的销售年度，区域经理需出台下一年度的营销工作计划，解决部署销售目标、提出利润目标、出台费用支出与控制计划、货款回笼计划以及产品策略实施计划等问题。只有在科学的计划指导下，各部门才能有序地开展营销工作，明确销售目标与工作重点，提高营销效率。

区域经理在年度营销计划中需解决一系列问题，以确保完成企业下达的营销任务。通过合理的规划和有效的管理，提高销售效率，提升市场份额，实现企业的营销目标。一、营销策略实施计划

5. 价格策略实施计划

价格是市场营销中极其敏感的一环，不宜频繁变动。但为了适应市场变化和确保上一年度价格体系的执行效果，对部分不适应市场状况的产品价格在年初进行适度调整是必要的。价格策略常与促销策略结合实施，共同作用于市场。我们将根据市场反馈和产品特性，制定并调整价格策略，以保持价格竞争力并实现销售目标。

6. 渠道策略实施计划

为了拓展业务、开发新市场和优化分销网络，我们将制定详细的渠道策略实施计划。这包括发展新的渠道增长点、开发区域内未开发的片区市场、调整部分经销商及政策等。我们将对新的经销商协议、合作方式、待遇等内容作出具体计划，并确保计划的顺利执行。

7. 促销策略实施计划

针对渠道促销与终端促销的费用投入比例、整体促销费用的额度，我们将制定详细的促销策略。本年度将安排多次大型的渠道或终端促销活动，明确执行时间、范围和费用控制等内容。

8. 广告与宣传计划

我们将制定各类媒体的广告投放计划和费用计划，同时确定公司宣传资料的品种及供给数量。主导的广告、宣传手段及其操作流程也将明确规划，以提升品牌知名度和产品销量。

9. 市场出样目标与计划

在各片区市场，我们将明确本公司产品的布点率与出样率目标，并制定各个阶段的市场出样执行与考核计划。市场出样状况考核是公司管理市场的重要手段之一，我们将在年初进行详细的安排。

10. 人力资源建设与营销培训计划

为了适应市场变化和业务发展，我们将明确人员编制的增补数量、招聘方法和甄选标准。对需要调整的片区主管或销售人员进行合理调整，并规划全年的营销培训时间和费用等，以提升销售团队的素质和能力。

11. 业绩考核办法调整计划

为了更好地适应新的市场形势，我们将对业绩考核的内容与考核办法进行必要的调整。我们将优化计薪计酬方法，制定具体的调整计划并发布，以服务年度营销计划的落实。

其他有关年度营销计划的内容，我们将根据实际情况进行详细规划和调整。

二、连锁总店长的工作流程及要点

连锁总店长的工作流程中，重点在于巡店和现场管理。超市经营无小事，每个细节都关乎着门店的运营和顾客的满意度。总店长需要经常性地巡店，了解门店的运营状况和问题，并及时采取措施解决。后场管理（即仓库管理）是决定前场管理水平的关键因素之一，因此总店长要关注后场的商品管理和仓库存储情况。

现场管理是超市经营管理的核心。连锁超市的效益来自于前台销售和后台通道费用，而门店销售量的多少决定着后台的通道费用多少。门店的现场管理直接影响到企业的经济效益。连锁超市门店的现场管理需要从总部和门店两个方面来开展。总部中高层管理干部必须有一定的时间走进门店，发现问题、解决问题并制定决策等。只有通过持续巡店，才能更好地了解门店的运营状况和市场变化情况。同时总部职能部门也需要配合门店的现场管理提供支持和指导。

《破冰与门店管理的提升》

作为中高层干部，我们必须具备破冰的能力和魅力。巡店过程中，就像春风消融一样，解决门店的难题，体现出领导的价值和魅力。门店在经营中难免遇到诸多挑战，作为总部干部，我们需积极寻找解决之道，破冰前行。

总部经常巡店不仅体现对门店管理的重视，更是对门店的促进。巡店过程中，学问颇多。适当的告知与隐瞒，都能促进门店的自我提升。比如告诉店长后，门店会努力展现*状态；不告知则可能发现更多实际问题。这两种方式都能有效推动门店现场管理工作。

在巡店过程中，我们通过与门店各层级人员交流，收集信息，为决策提供依据。现场发现管理不足，明确企业在运营过程中的短板，以便针对性推进服务改进。例如，总经理在制定公司战略时，必须从现场获取真实信息。任何连锁企业在规划未来时，都必须深入现场，了解真实情况。

那么，从总部层面如何推进和监管连锁门店的现场管理呢？要明确连锁门店的主管部门。目前一些中小型连锁超市存在管理误区，如营运与采购职责不清，导致门店执行混乱和部门争执。必须确保门店主管部门*，即总部营运部门，统一发布命令，确保执行效率和管理口径的统一。

针对连锁门店的有效管理，我认为有以下几个方面是关键：

1. 建立完善的连锁门店管理标准和流程。一些优秀的企业之所以无论哪个店长管理，业绩稳定，源于其完善的制度和标准流程。可口可乐之所以能在一夜之间重建工厂，也依赖于其健全的制度、标准和流程。连锁超市门店管理同样需要这些制度指导。

2. 营运部门的协调、检查和指导功能。营运部门的核心任务是协调、检查和指导。他们需要定期检查门店执行公司制度的情况，并提供指导。对于连锁门店无法解决的问题，营运部门需要进行统一协调管理。只有营运部门强势，门店的管理才有保障。

表格化管理是连锁企业管理最有效的方法之一。通过表格化管理，可以将复杂的管理工作简单化。例如，肯德基的表格检查单确保了卫生清洁。我们也应学习和借鉴这种表格化管理，通过表单来细化日常管理工作。

连锁门店在执行总部规章制度和标准流程时，必须遵循一个原则：安全经营是最高原则，确保顾客、产品和员工安全。在此基础上，要注重两个核心：顾客管理和商品管理。顾客管理要站在顾客角度解决需求问题；商品管理要注重品质、缺货管理、贩卖管理和8020原则。

还有一些好的管理方法值得门店借鉴，如纸屑文化、本子文化、细节关注和表格化管理的执行等。这些方法都是围绕着一个原则和两个核心来开展工作的。

近年来，连锁销售在中国获得了长足的发展。在快速扩张过程中也出现了很多问题。我认为，连锁经营主要是“三连”，即连品牌、连服务、连管理。品牌是连锁企业的生命，是服务和质量的保证。品牌连锁尤为重要。我们需要通过品牌塑造、服务提升和管理优化来实现品牌连锁的持续发展。“定位”这一概念最初由*营销专家艾．里斯和杰克．特劳特于1972年在《广告时代》杂志提出并推广。他们认为定位是一种针对现有产品的创造性思维活动，旨在针对潜在顾客的心理采取行动。换言之，就是要将产品深深植入潜在顾客的心中。这一战略适用于各类企业，无论是连锁组织还是其他形式的企业。

品牌定位的核心是STP，即细分市场（Segmenting）、选择目标市场（Targeting）和具体定位（Positioning）。无论是教育、饮食、百货、美容等行业的连锁组织，都需要明确所在行业的细分市场特性，并通过细分市场的归类来确定目标市场定位。连锁店的目标市场确定可以指导店址的选择，只有正确选择目标市场，才能按照定位要求实现*化的收益。

在品牌定位后，连锁企业在发展分部或加盟商时，应选择相同或相似的目标市场，减少分店间的差异，避免品牌定位错位。因为分部或加盟商的经营可以强化或损害品牌定位和价值。

由于各分部或加盟商所处位置不同，当地的生活习惯和消费习惯会有所不同，这给连锁品牌的扩张带来挑战，需要加强对品牌扩张的管理。品牌管理体现在统一的店面设计、服务流程、产品品质和价格等方面，包括关注品牌价值的认定和品牌贡献的KPI的建立。

标准化也是连锁企业的重要特征。标准化是连锁企业进行低成本运营的基本原则，也是配送中心和采购职能部门大规模高效运作的前提。标准化内容包括店铺标准化、业务流程标准化和管理方式标准化。店铺标准化有利于保持企业统一品牌形象和消费者对品牌的认知；业务流程标准化有利于确保品牌定位的清晰性和总部对分部及加盟商的有效管理；管理方式的标准化则包括统一培训和业绩考核等方面的内容。

文化连锁是连锁经营的最高境界。由于连锁经营具有相对松散的“联邦”性质，总部对分部或加盟商的管理难度较大，除了实行标准化管理外，还需要进行文化管理。文化管理包括培养分部和加盟商对企业远景、理念和价值观的认同感，增加连锁企业的凝聚力和向心力，使他们能够自觉维护连锁品牌形象并为其发展献计献策。品牌对消费者而言应意味着一种文化。连锁企业在注重标准化的应更注重外在的品牌文化，如麦当劳等国外连锁品牌就做得较好。消费者的目的不仅是消费产品，更是享受那种独特的文化氛围。