作为企业的管理者，对于员工服务质量的评估至关重要。以下是几种常用的评判方法。

我们可以借助客户满意度调查来衡量员工的服务质量。定期进行的客户满意度调查能够帮助我们了解顾客对员工服务的评价。调查方式可以是电话、网络或实地问卷，这样不仅能收集到顾客的直接反馈，还能将调查结果与员工的服务质量进行对比分析，找出服务中存在的问题并据此进行改进。

对员工服务进行监听和记录也是有效的评估手段。通过录音、录像或现场观察等方式，我们可以直接了解员工的服务过程，发现服务中存在的问题，并及时给予指导和培训。

评奖评优是激励员工提高服务质量的有效措施。设立如优秀服务员工奖、优秀服务团队奖等，能够鼓励员工在服务中不断提升自己的服务质量。

经理的定期检查也是评估员工服务质量的重要环节。经理可以在不提前通知的情况下对员工的服务进行抽查，这样能更真实地反映员工的服务水平。

数据分析也是一种重要的评估手段。通过收集各种服务数据和客户反馈数据，进行数据分析，可以找出服务中的问题并进行针对性的改进。

二、管理者应如何正确对待员工的优缺点

作为企业管理者，正确对待员工的优缺点是管理工作中的一项重要任务。以下是几点建议。

第一，管理者应以发展的眼光看待每一位员工。要善于发现员工的价值，让员工的价值得到充分的体现，这有助于促进团队的整体发展。

第二，管理者应认识到，企业中的员工大多数都是普通人，他们身上既有闪光点，也难免会出现失误。对于员工的工作进行监督和管理时，当员工表现优秀时应及时给予认可和鼓励，并不断挖掘员工身上的优点，将其优点放大，以起到激励作用。

第三，企业可以采取积分制管理方式来评估员工。对员工的每一种能力和每一个好的表现都给予奖分认可，这不仅可以激励员工表现出更好的行为，而且可以通过对积分数据进行分析来了解每一位员工的优势和不足。

第四，当面对员工的缺点时，管理者应有一个正确的态度。既要认识员工的错误并善待他们，也要及时指出员工的缺点和毛病，并给予改过自新的机会。应帮助员工提高自身能力，改掉缺点和毛病。

第五，在积分制管理模式中，对于员工的错误或不良表现，管理者可以通过扣分的方式来向员工传递信号，但应避免直接损害员工利益。例如，对于未按时完成工作或上班迟到的员工，可以通过扣分而非扣钱的方式进行惩罚，这样既不影响员工的工资又能起到警醒作用。

第六，优秀的管理者应充分认识到激励的作用。激励员工不仅仅是靠管理者的只言片语，而是要有一套完整的激励措施和机制。物质激励与精神激励相结合的方式能够充分调动起员工的工作积极性。

第七，在精神激励方面，企业可以每月举办快乐会议等活动来表彰优秀员工。在会议上对优秀员工进行公开表扬、举行抽奖、拍卖等活动能让员工感到开心并增强其工作动力。这样的管理方式能达到充分调动员工积极性的目的。

作为企业管理者正确对待员工的优缺点是管理工作中的关键任务之一。通过上述方法不仅能激励员工发挥出更好的能力还能帮助企业培养更多优秀的人才推动企业的发展。三、员工评价的正确方式

评价组织成员的绩效与能力，是企业管理中的核心任务。此项工作若能妥善执行，则能实现人心齐聚，如同《孙子兵法》所言“上下同欲者胜”；若执行不当，则可能导致贤愚失位，人心涣散，就如《出师表》中所说的“亲小人，远贤臣”，这是后汉危机之所由来。成功的关键在于：以工作表现为核心来评价员工，而非传统的以人际关系为中心。

在中国传统中，基本只有两种类型的组织：国家和家庭。组织中的人也基本分为两类，一是朝廷的臣子，二是家庭的成员。对于这两种人，有一些基本的行为准则：上级要关心爱护下级，下级要对上级忠诚恭敬。这种氛围下，和气一团、避免冲突被视为合格的表现。

现代社会已发展出第三种组织形式：企业。企业是盈利性组织，其成功的衡量标准与国家和家庭这类非盈利性组织是不同的。企业的成功在于是否盈利，不盈利的企业难以生存。而国家和家庭的成功，则更多体现在和谐稳定上。在企业这种组织中，单纯处理好内部关系并不足以保证组织的成功。

企业的成功需要依赖于每一位成员的高效工作表现。这意味着每个人都应完成自己的职责，并且尽可能做到最好。企业的成功取决于每个人是否完成他应该完成的任务，而非他与人际关系的处理结果。虽然良好的人际关系可能有助于事情的顺利进行，但人际关系并不能保证事情的完成，它只是众多成功因素中的一个。

以一个具体的例子来说明，如果一个不懂财务的人担任会计职位，即使他对所有同事表现出恭敬仁爱、对上司忠心耿耿，他可能仍然无法胜任这份工作。这将会影响企业通过财务审查及时发现问题的能力，进而影响企业的盈利和发展机会。这表明，对企业组织中的人的评价标准应以工作为核心，而非单纯以人际关系为标准。

为了更准确地评价员工的工作表现，我们可以采取以下途径进行分解：

1. 职能的定性分解：为了实现企业战略目标，需要在各个职能层面进行工作，如研发、采购、生产、销售、人力资源等。每个职能又包括哪些具体的工作内容，例如人力资源包括规划、招聘、任用、考核、培训、薪酬等。

2. 目标的定量分解：为了实现企业战略目标，需要确定每个职能领域每年、每季、每月的目标。将各项工作任务分解后，再按照企业层级分配职责和目标给高层管理者、中层管理者和基层员工。

当每个人都清楚自己的职责和目标时，他们才会将注意力从人际关系转移到自己的具体工作上。为各项任务制定明确的衡量标准。这些标准应尽可能量化，不能量化的也应有清晰的分级表现描述。例如，招聘完成率达到多少算合格，人才流动率低于多少算合格等。这些标准不仅告诉员工企业期望他们做什么事情，还告诉他们做事的合格程度。

以事为中心和以关系为中心的评价方法有着显著的差异。前者注重具体工作的真实结果，而后者更注重感觉和情面。前者可以评估员工在多项工作中的表现情况，而后者只能提供整体的大致印象。前者的评价有理有据，后者的评价可能连自己心中都模糊不清。

第三，依据制定的标准进行评判并采取针对性行动。分解任务和制定标准是确保企业成功的第一步但并非足够。要真正用这些任务来安排工作、用这些标准来衡量工作并根据工作表现采取行动企业的战略执行才能取得成效。可采取的行动包括：根据员工在不同任务上的表现识别其需要改进和发扬的地方；对不足的地方进行培训和指导对好的做法予以表彰和推广；将工资或奖金与工作表现挂钩而非仅根据上级的个人喜好和与上司的关系来决定；根据工作表现评价员工的胜任力从而做出正确的晋升或其他调动决定。

总之以工作表现为标准和以关系为标准来衡量员工会导致完全不同的行为和结果。前者将使员工更加专注于自己的工作而后者将导致员工更加关注如何察言观色、讨好上级。在两种不同的评价员工的模式下企业的绩效会有显著的差异。如何通过评价员工的工作来更好地指导企业组织的行为这需要企业管理者的智慧和决策。