管理者扮演着多种角色，其中明茨伯格所描述的管理者角色理论为我们提供了深入理解。他提出的管理者角色可以分为三类：人际角色、信息角色和决策角色。

人际角色主要是关于管理者与人的互动。为了实现组织目标，管理者需要与员工进行有效的互动。这其中包含三种类型的人际角色。

信息角色涉及到管理者在信息处理方面的行为。管理者需要创造和共享信息以成功实现组织目标，这一角色中也包含了多种具体角色。

决策角色是明茨伯格理论中与管理者的战略规划及资源利用密切相关的角色。在企业家角色中，信息技术为管理者提供更多、更准确的信息，以决定哪些项目或计划以及如何利用资源来提高组织绩效。在面对突发事件或危机时，管理者需要迅速处理，扮演混乱应对者角色。在资源分配者角色中，管理者需要获取细节信息并决定如何最有效地利用资源。在谈判角色中，管理者需要与内部和外部群体达成协议。信息技术对管理角色的影响巨大，尤其是在信息角色方面。

二、企业管理中的角色有哪些

企业管理中的角色多种多样，每个角色都在不同的方面发挥着重要作用。

首先是“讲故事者”，他们通常出现在高级管理岗位上，擅长编织富有感染力的故事与他人分享。接下来是“牧师”，他们拥有深厚的企业历史知识，并擅长通过讲述企业历史故事为企业决策提供依据。还有“耳语者”，他们具备快速理解上司意图的能力，并利用这种方式影响公司的决策。“闲聊者”擅长通过与众人闲聊传播消息，“秘书处职员”则以正式组织的身份介入文化网络，“间谍”则是那些能够倾听各种意见并向高级管理人员汇报的人。非正式团体成员常常为了提升自己在组织中的地位而讲述团队内其他人的优秀事迹。

企业的文化网络是传播消息的重要渠道，管理者应当灵活利用这一渠道与员工保持紧密联系。强文化企业通过开发文化网络加强了管理者与员工的联系，培育了一批能够揭露事态的人，灌输了企业的价值观等。

三、企业管理的五个核心角色是什么

企业管理的五个核心角色包括合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家。

管理者与员工之间建立绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新。在这个关系中，管理者与员工的目标是一致的，帮助员工制定绩效目标不再是额外的负担，而是管理者的责任和义务。为了完成绩效目标，管理者需要与员工就工作任务、目标等问题进行提前沟通，并共同制定年度绩效目标。在这个过程中，管理者需要扮演辅导员的角色，为员工提供支持和帮助。管理者还需要扮演记录员、公证员和诊断专家的角色，对员工的工作表现进行记录、评估和反馈。通过这些角色的扮演，管理者能够更好地引导员工提高工作效率，实现组织目标。在企业管理过程中，领导层应担任员工的指导者角色，与员工保持及时、真诚、具体且有针对性的绩效沟通，持续助力员工提升业绩水平。这种管理行为对于员工的发展具有极其重要的意义。

员工的目标往往设立在稍高于自身实际能力的水平，需要他们跳起来才能够实现，这就使得他们在执行过程中遇到难题、阻碍以及遭受挫折成为常态。随着市场环境的不断变化，企业的经营策略和方针也会相应调整，这也意味着员工绩效目标的调整成为常态。这些都需要领导与员工共同面对，共同寻找解决方案。

领导需充分发挥自身的影响力和作用，积极为员工排除障碍，提供必要的支持和帮助。有效的沟通是这一过程的关键，它包括正面的鼓励和负面的反馈。

当员工表现出色时，领导应及时给予正面的表扬和鼓励，以强化其积极行为，扩大其积极影响，并为员工提供一个展示工作成果的机会。相反，当员工表现不佳或未完成工作时，领导也应及时、真诚地给予反馈，提醒其需要改正和调整的地方。避免采取姑息态度，而应真诚地帮助员工认识并改进问题。

值得注意的是，沟通并不是一蹴而就的行为，而是需要贯穿于整个绩效管理的始终。业绩的辅导同样如此，它需要领导持续地关注和引导。现代管理者应将帮助下属改进业绩视为一种修养、一种职业道德，更是一种责任。坚持是至关重要的。

绩效管理的核心原则是“无意外”，即在年终考核时，领导与员工对绩效的看法应保持一致，避免出现意外或争议。为了使绩效管理更加和谐自然，领导应认真扮演记录员的角色，记录员工的绩效表现细节，形成绩效管理的文档，为年终考核提供有说服力的证据。

*的记录方式是走出办公室，到员工工作现场进行观察记录。所记录的文档必须真实可靠，不能道听途说，以免引发更大的争议。这样一年下来，领导便能全面掌握员工的资料，使考核更加公平公正。

绩效考核是绩效管理的重要环节，也是员工关注的焦点。它是对一段时间内员工绩效表现的总结和评价。它也是公司薪酬管理、培训发展等相关人事决策的重要依据。公平、公正的考核显得尤为重要。在绩效考核中，领导应扮演公证员的角色，综合各方面因素对员工的绩效表现做出评价。

要成为有效的公证员并非易事，它是前面三个角色铺垫的结果。在前面的工作中，员工的考核已不需要领导过多操心，员工的自我表现已决定了考核结果。这得益于设定绩效目标、平时的沟通以及领导的绩效记录等工作的基础。管理者应轻松地扮演公证员的角色，保证考核的公平与公正。

没有哪一种绩效管理体系是完美的，总存在需要改进的地方。在绩效考评结束后，领导应通过满意度调查等形式对过去的绩效管理进行分析，找出存在的问题和不足，提出改进的办法。作为绩效管理的诊断专家，我们应持续优化绩效管理体系，以更好地助力员工和企业的发展。

只要思想统一、路子正确、角色定位准确，绩效管理必定能够取得显著成效，甚至超出我们的预期。