遵循责权利匹配原则，销售人员负责回款工作，依据回款业绩确认提成。为避免立即给予销售人员提成奖励，在签订合同时或实现收入后应稍作延迟。销售工作的成功在于实现回款，销售人员作为第一责任人，他们对客户有直观了解，因此担负回款责任是确保销售质量、加速资金回笼的关键措施，这也将销售人员的利益与企业的利益紧密相连。

销售人员的提成比例应控制在产品毛利率的范围内，设定在毛利率的10%-20%较为合理。具体提成比例取决于两个因素：一是销售人员的底薪设置，底薪高则提成比例低，底薪低则提成比例高；二是产品的销售价格区间，合理设置不同价格段的提成比例，对于超出上线价格的部分可设置较高的提成比例甚至全额提成。

提成奖金不宜一次性发放完毕。此种方式不仅可以促使销售人员对后续销售负责，还能限制其随意跳槽带走。建议将销售提成按5∶3∶2的比例分次发放，在回款实现后发放50%，年末再发放30%作为年终奖，下一年末最后发放剩余的20%。

对于发生的坏账，要明确销售人员的担责比率并在发放提成时扣减。销售人员的业绩不仅要看其创造的利润，还要减去坏账成本。若坏账成本超过之前的利润，将抵消销售人员的业绩。

二、研发费用占销售收入的比例是多少

高新企业申报要求企业近三个会计年度的研发费用总额占销售收入总额的比例符合特定标准。如企业最近一年销售收入小于5000万元时，研发费用占比不得低于5%。若销售收入在5000万元至2万元之间，则比例不得低于4%；若超过2万元，则不得低于3%。企业在中国境内发生的研发费用总额需占全部研发费用总额的比例不低于60%。这些规定不仅影响企业的财务数据，更是反映企业的真实研发能力和核心竞争力。研发费用占销售收入的比例高意味着公司在研发上的投入大，产品更具竞争力。在高企申报过程中，企业需对财务数据进行清晰明确的规划和核对。

三、产品导入期是什么

在产品导入期，销售人员面临着巨大的风险，为他们提供适当的激励和保险是至关重要的。由于销售人员的知识努力对于产品的成功推广至关重要，因此企业需要设计专门的激励措施来鼓励他们在知识方面的投入。直接测量并激励是一种方法，通过观测销售人员反馈的市场信息、评价其建议和报告，以及分析他们的交流和传播的销售及市场知识来直接衡量他们的知识努力程度。另一种方法是间接的团队激励，利用知识的传递特征，通过团队间的合作与交流来提高知识努力的投入。直接测量的成本较高，且使用代用指标来衡量知识努力也存在一定的偏差。

为了规避风险，为销售人员提供保险的策略包括提供固定报酬和投入监督资源。在导入期，由于对销售监督的经验较少且监督效率较低，使用固定工资来提供保险是一种较为合适的方法。销售报酬策略建议为：销售报酬=固定工资+销售业绩提成+知识努力报酬。其中，知识努力的报酬系数应相对较高，以突出知识努力的重要性。

在产品导入期，主要目标包括完善产品技术、准确定位产品，而销售员的知识努力是达成这些目标的关键手段。分析表明，正确的激励可以促使销售人员在知识努力和销售努力两方面的高投入。针对导入期的特点，需要设计和实施对知识努力的专门激励。

针对产品导入期的销售队伍决策，主要包括是否建立独立的销售队伍、销售队伍的结构和规模、销售资源配置和销售人员报酬等问题。其中，销售报酬制度是研究最多和最深入的决策之一。其他几个主要决策要素，如是否外包销售职能、产品功能组合特征、产品创新程度和消费过程特征等，也至关重要。

影响销售队伍决策的主要因素包括风险、产品功能组合特征、产品创新程度和消费过程特征。风险包括技术风险、市场风险和资金风险，是新产品销售决策的重要因素之一。产品功能组合特征决定了产品的潜在市场和成本结构，企业需要平衡功能带来的价值和成本。产品创新程度影响顾客对新产品的认知和熟悉程度，进而影响新产品的市场成长速度。消费过程特征则决定了产品是高服务产品还是低服务产品，这直接影响销售方式的选择。

当企业准备将产品推向市场时，领导者需要决定是否将销售职能外包或自建销售队伍。风险对销售外包决策有影响，但并非简单的风险大就外包、风险小就自建。代理商在追求自身利益*化的原则下，会根据自身的预期边际成本和边际收益来决定最优投入。风险的存在可能会减少代理商的投入，而非简单地决定外包与否。

人们对于风险的看法，而非真实的风险本身，影响着他们对风险的反应。个人对风险的感知程度越高，其在相同投入下期望的回报也会越高。决定边际投入的因素，不是产品风险本身，而是不同个体对风险的认识水平。

对于某种产品，拥有更多经验和知识的人能更准确地评估风险，而缺乏经验和知识的人则常常会对风险水平产生误判。行动者的经验也会影响风险本身，有经验的人在决策时出错的概率较低，因此他们面临的风险也相对较小。企业与代理商在产品市场知识上的对比，将决定风险成本的降低与否，知识越丰富的一方，对风险的预估越准确，降低风险成本的可能性也越大。决定是否选择外包或自建，很大程度上取决于企业和代理商在经验和知识上的相对优势。如果代理商对新产品类别有丰富经验，能准确评估风险，那么外包可能是一个低成本的选择。

产品功能组合特征和创新程度对外包决策也有显著影响。产品潜在功能越多，创新程度越高，越需要建立自己的销售队伍。这是因为需要更紧密地关注顾客的产品体验，以及收集和研究顾客对产品和功能组合的看法。通过信息收集和反馈，企业才能发展出最符合市场需求的产品。同样，高创新度的产品在初期需要投入大量的促销和宣传工作，这些工作不仅为了直接产生销售，更重要的是为了让潜在顾客接受新产品。

消费过程特征也是决定是否外包的重要因素。高服务产品通常需要专用服务技能和设备，这涉及到专用性投资问题，因此将销售外包可能存在较高的交易成本。由于机会主义和投资专用性的影响，代理商可能不愿意进行专用性投资，从而导致对顾客的服务不足，影响产品销售。对于高服务产品，企业通常选择自建销售队伍并提供服务。

综合考虑以上因素，我们可以得出以下结论：当企业对新产品的潜在市场有较深的了解，产品潜在功能多、创新度高、服务性质强时，企业更倾向于建立自己的销售队伍。反之，可以考虑外包销售职能。在实际操作中，往往存在中间路线，即将部分销售职能外包给合作伙伴，同时保留对销售活动的控制权。

对于销售队伍的结构和规模决策，需要考虑销售队伍的高素质销售管理人员和普通销售人员的比例、销售技术专家和产品销售人员的比例、一线销售人员和辅助销售人员的比例。高素质销售管理人员的比例取决于产品的潜在功能和创新度、服务的重要性以及潜在市场的大小和成长性。销售技术专家和产品销售人员的比例则取决于产品的成熟度。一线销售人员直接与顾客交流，而辅助人员负责常规工作，初期可以较少或者外包。

在新产品时期，销售队伍的规模通常是保守的。企业可以根据销售人员创造的直接效益至少能补偿其成本的策略来决定销售规模。为了平衡风险和机会，建议企业将产品导入期分为两个阶段。

企业在决定是否外包销售职能时，需要综合考虑产品特征、消费过程特征、自身与代理商的优劣势等因素。在构建销售队伍时，也要根据产品的具体情况来决定销售队伍的结构和规模。第一阶段：风险洞察与产品优化

在初始阶段，首要任务是深入理解潜在风险，全面收集顾客信息，并持续改善产品以满足市场需求。此阶段聚焦于精细化的产品认知与顾客需求的匹配。销售规模保持在最小化状态，主要由产品技术专家及销售管理人员主导。他们专注于产品技术的深入理解，以及初步的市场接受度评估。

第二阶段：市场探索与销售初探

随着产品的初步认可与技术成熟，销售模式也逐渐明朗。此阶段开始向中小范围的顾客群体进行销售活动，销售人员开始积累销售知识。一般销售人员开始增加，他们的工作重心仍以获取更广泛的市场信息为主。在此过程中，销售人员不断交流学习，提升对新产品销售技巧的掌握。销售管理人员总结出一套系统的销售知识体系，并在团队中推广应用。

销售资源的合理配置与利用

对于销售职能的履行，销售资源始终显得尤为重要。资源的配置决策对于企业来说至关重要。一种是专业化资源配置方式，即每个销售职能都有其专门的职位或部门，销售人员根据其专业能力进行分配。这种方式能够带来高效率，但需要充足的资源支持及对各职能工作量的精准掌握。

另一种是综合性资源配置方式，它要求一个销售人员能够承担多种销售职能。这种方式虽然效率稍低，但灵活性更高，能够快速应对销售职能需求的变动。对于新创企业而言，由于资源有限且销售需求变化迅速，通常更倾向于采用综合性的资源配置方式。

综合型资源配置的实施策略

采用综合型资源配置方式时，首要任务是招聘具有丰富经验和全面知识的销售管理和销售人员。他们需要具备多任务适应能力，并能准确判断如何在不同任务间分配资源。建立合适的销售报酬制度是关键。若产品创新度高、服务关键且市场潜力大，则应采用固定薪酬与激励报酬相结合的制度，以激励和认可综合型高素质人才，并补偿新工作的高风险性。反之，若产品创新度较低、服务重要性相对较小，则可侧重于销售数量和收入，招聘具有冒险精神的销售人员，并采用低固定薪水与高佣金率相结合的报酬制度，以降低企业风险并提高对销售人员的激励水平。

总体而言，无论是哪种资源配置方式，核心都在于优化销售流程、提升销售人员能力、合理分配资源，以实现销售目标的*化。