不要看“没有任何借口”

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柳传志在谈及联想集团的成功秘笈时，用他一贯的慢条斯理回答，“其实也没啥，总结起来就是四个字，说到做到。”

现在我们知道，“说到做到”是联想文化的重要元素，而塑造联想文化的正是各级干部。如果自高层开始能够“说到做到”，上行下效，整个企业就能够最终建立起有目共睹的执行体系。所以，联想是由上至下，通过领导力打造执行力的。

同样向千亿规模挺进的万科，在战略转型的进程中也面临着类似的问题，英雄所见略同。万科总裁郁亮曾明确地说：我反对大家读执行力的书，《没有任何借口》这样的书我们坚决不许读，这个有点愚弄下属味道，上级推卸责任让大家读执行力的书。我们提倡“带思考的执行力”。

事实上，企业执行力不强的根源不仅仅在于员工，而在于：领导者、管理者、员工、工作氛围，尤其重点在于管理者与员工的互动方面，主要责任在于管理者。笼统地讲：执行力不强的根源在于企业文化，而想要提高执行力，*的办法是高管及中层要积极主动地去变革其文化，倡导良性文化，反对负面文化；倡导积极文化，反对消极文化；倡导正面阳光，反对负面黑暗。企业文化的变革从来就不会一蹴而就。

因此，如果真正打算提高执行力，就不要组织各层级员工去参加所谓的打造执行力培训，而是打造企业的领导力。

中国式“领导力”的误区

认真地反思一下我们的领导力吧！员工离职率往往折射出领导力不足的现状，执行力差、山头主义、扯皮推诿、满意度低、敬业度差等状况是目前中国企业的现状，也成为中国企业难以突破的瓶颈。目前很多时候我们往往把领导力理解成为权力和权利，这也是多少年来阴魂不散的帝王思想的作祟。

作为管理者，我们应该经常问问自己，我们真的能够抵御权利的诱惑吗？我们真正具有领导力吗？难道中国的领导力就等同于权术，永远被王权和霸道的附体了吗？要想真正解开这道难题，还是得寻根溯源。

什么是中国式的领导力？我们还是来看看当下中国式领导力的潮流与现状吧！

帝王学复辟如果在机场或者书店等场合，你就会看到很多做过*的“大仙儿”摇身一变，将自己包装成大师、专家、学者，开始喋喋不休地兜售中国式的管理思想，往往都是去其精华取其糟粕，投其所好进行轰轰烈烈的造神运动，当开始神化的领导力披上了这样的宗教化色彩的外衣，无异于挂着羊头卖狗肉，中国管理者往往重视是表象，只是对于管理的“术”感兴趣，浅尝辄止、蜻蜓点水、照虎画猫式的山寨维新运动，而管理者习惯于自欺欺人。

重术轻道当下企业最流行是什么？帝王学和鬼谷子，因为这些东西教会了霸道和权谋，因此管理者对下属更愿意利用权术进行控制和利用；对员工更喜好利用文化进行愚弄和欺骗；对于客户更习惯利用品牌进行忽悠和欺诈；对社会更擅长利用公关进行救火和混淆。如果企业不愿意去构筑一个透明而公开的沟通平台，与相关利益者进行平等地沟通，那么企业永远长不大，更活不久！

照猫画虎领导力文化是管理中很重要的环节，当韦尔奇创立了GE克劳顿村，他希望追随者和他一样倒立着走出去，因为他想从另一个视角看世界，进行创新管理。中国也意识到领导力的重要性，开始创立了很多领导力中心、管理学院等，但是*区别就是有的老板，他们的脑袋被门挤成了三角形，所以他看着每一个圆脑袋会十分生气，让大家进来都挤一下，一定要成三角的！

教室里培养不出领导力

将领导力分解成一套固定的必要能力是不现实的做法，在当今复杂、动荡的环境下尤其如此。

这种领导力比比皆是，自吹自擂、以自我为中心、抽象的领导力充斥在教室和媒体中。那些自诩能培养领导者的管理课程和MBA项目，培养出来的往往是狂妄自大之人。领导者从来都不是在教室里培养出来的。

国内领导力专家段泓冰认为，传统领导力培训的局限性已经成为企业组织发展与人员提升的障碍，一方面是来自业务领导者们对反复参与低效、单纯知识讲授型领导力培训课程的抗拒，另一方面是市场上缺乏系统、有效，围绕企业问题进行探讨的领导力培养方式，导致人力资源部、培训负责人进入一个尴尬的境地。大多数领导力课程以领导艺术为主，主要传递“是什么”、“为什么”的知识与融合东方“儒释道”智慧的领导力感悟。

根据领导变革之父约翰·科特对领导和管理所做的区分，我们很容易推断出：管理培训的任务是教会学员怎么做工作计划和预算、怎么组织与配备人员、怎么解决过程中碰到的问题并控制流程的有效实施等；而领导力发展项目的任务则是提升领导者的战略敏锐度，以及协调和激励员工的能力。

某些管理技能通常可以在培训中习得，并通过工作实践加以巩固和提升。而领导力通过日常行为展示出来，因此领导力发展是行为改变的过程。针对目前出现的各种“领导力培训”活动，常见的误区包括：将针对高管的管理培训等同于领导力发展；指导领导力发展的引导师缺乏延续性；关注模块的内容而非学员的行为改变；行动学习没有关注要提升的领导力素质；重视集中性的活动，轻视长期持续性的介入。

近年来,国内的“领导力”培训几乎可以用“火爆”二字来形容,但这些培训大都差强人意在寓言故事的烘托下,培训师声嘶力竭地兜售表面上五花八门而实质又是千篇一律的“理念+权谋”的古老传说。

而任正非的领导力,按照解剖麻雀的方式可做如下拆解明确的发展纲领。早在1996年,正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机会时,任正非就开始酝酿起草促《华为基本法》一个清晰界定公司使命、愿景、经营哲学、人才理念、核心价值观等决定企业长远发展的纲领性的东西。这可以说是中国民营企业第一次对追求基业长青所做出的全面思考,也在迄今为止的十多年里确保了华为的正确航向专注于通信设备供应,永不进入信息服务业,更不为深圳如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。

规范的HR机制。1997年,任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界*咨询公司*合益集团(HayGroup)的帮助下,华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系,以及各职位系列的能力素质模型。在此基础上,华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。

1998年,华为不惜花费上亿元的巨资与IBM合作,在IBM及旗下*咨询机构普华永道的帮助下,华为建立了在国内可以说是“最*”的流程化管理。

以产品的研发和推广为例:任何产品一经立项,就随即成立由市场、研发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的“混成团队”(PDT),对产品的整个开发过程进行全面管理。通过服务、制造、财务、采购等后端部门的提前介入,在产品设计阶段就充分考虑到了能制造、好安装、易维护等后续需求,以及对产品整个寿命周期投资回报率的*测算。产品一经推出,全流程各个环节都做好了充分的准备,以确保随时满足客户可能出现的任何需求。

这样的流程安排,摆脱了原来各部门各自为战的割裂状态,有效地避免了部门之间的推诿扯皮现象,公司的运营效率、产品质量与服务水平也在整个流程的推动下迅速提高。

正如华为的一位重要客户所说的那样:“在华为,整个公司就像一部高速运转的机器,各级员工就像机器上大大小小的齿轮,前面的人会拉着你走,后面的人会推着你走,想不转都不行。”

多年来,任正非所提出的口号往往都很实在,因此常有人说是“灰色的”。但是,华为的员工们都觉得很亲切、很现实,于是就跟着做了起来。这些宣教的效果经过一段时间的积累、沉淀与叠加,就在潜移默化之中影响了员工的精神面貌,确保了华为的健康发展,并逐渐形成了华为的企业文化。而这正是任正非所想要的。

综上所述,任正非的领导力可以用“一法”、“两制”、“三宣教”来进行概括。

“一法”:用一套《华为基本法》来确保正确的发展方向,阐述公司的重大问题。

“两制”:用“规范的HR机制”和“严密的运营机制”,来确保公司内部各机构、各部门及全球数万名员工的高效运转。

“三宣教”:用不厌其烦而又妙趣横生的宣教,不失时机地调控公司在发展过程中所遇到的各种“例外问题”。不同的宣教内容,分别可以起到防微杜渐、解惑答疑、矫正方向、鼓舞士气等作用,它们与“一法”和“两制”相辅相成,共同构成了任正非的领导秘诀。

打造组织领导力

当前的企业要想可持续发展，仅仅关注领导个人能力的增长是远远不够的，组织的领导力建设是一个不容忽视的当务之急！

领导不是职务、地位，也不是只有少数人才具有的特权专利。

毫无疑问，具备领导力的人就是领导者。既然每一个人身上都具备领导力，那么理所当然，每一个人都可能成为领导者。这不是痴人说梦，而是《领导力》一书中提出的极为鲜明的观点。通过20多年的研究和对3000多个领导者案例的分析，其作者提炼出了成为卓越领导的五种行为和十个使命，并给出了具体的行动指南。

领导力包括三方面：一是个人领导力，主要指个人的影响力；二是人际影响力，指互动和沟通的能力；三是组织领导力，主要指在企业里调度、整合资源、创造关系的能力。

领导力不是为那些身处高位的人而保留的。在生活中的各个领域，我们都可以发现领导力。你可以在孩子们的游戏场上看到领导力，有人被选为队长，或者有人自发成为队长。你可以在社区里看到领导力，志愿者在领导一个项目，或者领导一个活动。

我们迷恋于“领导力”。它的本意也许是授权，往往结果却恰恰相反。即便是在一个团队中，镜头也往往是聚光在个人身上，领导力正在成为席卷全球的个人主义综合症的一种体现，并且在给组织机构乃至整个社区都带来破坏。

诚然，领导力十分重要，领导力也当然能带来改变。但是，领导力又被多少次地重复放大：你向媒体介绍一个成功的组织，媒体就把它写成一位伟大的领导。这比潜心研究该组织成功的根本因要容易许多。

从“个体领导力”向“组织领导力”的培育转变，就要求个体领导者进行自我角色定位的转变：从命令、控制的管理方式向教练、辅导员的角色转变;从集权式的管理方式向民主议会制的“领导”方式转变;从“英名决策”、“伟大统帅”的形象向相信并依赖于“群众的力量”的“幕后英雄”转变。

对组织而言，领导力是在组织中可以内生出的一种隐秘却又强大的能量。它代表着组织的一种生命能力，而非个人的某项具体能力。它独立于组织架构，而又有自己相应的能量层级。每个人不用非要成为领导者。只要他符合整个组织的各领导层级的要求、他在此岗位上，就自然由一个“管理者”转变成为一个“领导者”。

2011年3月25日，在联想集团年度誓师大会上，时任集团董事局主席的柳传志发表演讲称，联想集团之所以能快速扭亏，而且业务发展趋于均衡(包括产品均衡、业务模式均衡、地域均衡)，最根本的原因是“建立了一个好的班子，有了一套正确制定战略的方法，有一支坚强的能征善战的队伍”。这就是联想内部常说的“管理三要素”建班子、定战略、带队伍。

在柳传志提出的“管理三要素”中，“建班子”是被摆在第一位的，这也是联想管理思想体系中最重要、最核心的部分。正如柳传志所说：“和定战略、带队伍相比，三要素中应排在首位的是建班子。没有一个意志统一、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍，都做不出来……只有建好了班子，才能制定好的战略;只有带好了队伍，才能把战略执行下去。”

事实上，谁也不会否认管理者在企业经营中的重要性，正如管理学家*·*在《管理的实践》开篇第一句话所说：“在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素”。而作为企业一把手，组建并领导一个强有力的领导团队，是高层管理者的首要职责。管理学家吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中指出，卓越企业的领导者要成为“第五级经理人”，并秉承“先人后事”的原则。

联想的“复盘”是非常行之有效的集体反思机制。“复盘”原本是围棋术语，指的是对弈一局之后，把对弈的过程重新回放一遍，以检查局中招法、应对策略的优劣与得失，总结经验教训、提高棋艺。一开始，“复盘”是柳传志个人的工作习惯，之后逐渐形成各级干部和整个组织普遍自觉采用的工作方法，包括在“建班子”、“定战略”、“带队伍”中，也广为使用。2011年，联想集团将“复盘”作为方法论向全球干部推广。从原理上看，复盘是行动后对过程和经验教训的总结、反思，是一种从过去经验中学习的组织学习机制。复盘不仅能让人们区分“有意义的失败”和“无意义的成功”，对于胜败“知其然，知其所以然”，也可以更好地总结规律、获取并传承经验，“不犯曾经犯过的错误”，还可以与团队分享、交流，并优化组织的策略、制度、流程等。一般来说，“复盘”包括四个步骤：一是回顾目标：预期的目标是什么?二是评估结果：实际结果是什么?与目标有哪些差距?三是分析原因：产生这些差距的原因是什么?哪些做得好，为什么?哪些做得不好，为什么?四是总结规律：我们能从中学习到什么?为了下次做得更好，我们建议做哪些改进?从表面上看，这一过程并不复杂，似乎无特别之处，但要想真正做好“复盘”并不容易。做好“复盘”的关键在于态度，即是否有开放的心态，能实事求是、坦诚表达，并反思自我、集思广益。按照柳传志的话说就是要勇于“脱了裤子割自己的尾巴”。如果仅仅是走走过场，或者归罪于外、指责他人，抑或自己骗自己，简单、匆忙地下结论，都很难发挥“复盘”的功效。

有调查发现，目前大多数中国企业领导人的领导风格还处于创业阶段或快速增长阶段,他们具有很强的创业精神、学习能力、积极进取，却普遍缺乏培养职业经理人的能力，决策过于依赖直觉，缺乏系统性的创新精神。

虽然在过去近三十年的中国企业史中，那些“包打天下”式的个人英雄在领导企业走向持续成功方面居功甚伟，但随着经营环境的急剧变化，依赖企业家的个人影响力已经越来越难保证中国企业回去的持续成功，中国企业需要新一代的企业领导人。

变革时代需要新型领导力

领导力专家约翰·科特认为，企业变革若想成功，75%－80%靠领导，其余20%－25%靠管理，这个比例*不能逆反。这意味着在一系列导致企业变革失败的原因中，核心就是领导力的失败。因此，将转型时期所开发的领导力内容融入到企业变革流程中，是必不可少的一环。

谷歌公司首席执行长佩奇试图重新将一种紧迫感带给这家公司，同时试图让谷歌确立业务重心。用佩奇的话讲，就是要做到“有的放矢”。为了应对Facebook、苹果公司和亚马逊公司所带来的种种威胁，谷歌做出了很大努力，在其中扮演重要角色的就是该公司已经推出两年的学习和领导力发展计划GoogleEDU。

GoogleEDU用一种全新的方式将公司内部的学习确定下来。这一计划依靠数据分析和其它手段以确保员工学到为了保持公司利润增长所需要的各种知识。

相比以往，谷歌向更多员工提供了更多培训课程。其全球33100位员工中，约有三分之一参加了这一内部培训项目。谷歌裁减了用处不大的课程，并对剩下课程进行改进。谷歌负责领导力和人才管理的副总裁梅(Karen May)说，重要的是，GoogleEDU和我们的整体业务战略一致。梅曾负责GoogleEDU的改造。

各大公司一直试图通过培训和领导力项目提高员工的工作表现。*培训与发展协会的数据表明，2010年*企业在员工学习和发展上的花费为1715亿美元，这是所能获得的*数据。例如，通用电气公司的网站显示，该公司每年花在员工培训和教育项目上的资金高达10亿美元。

想要让这些培训项目发挥作用并不容易。管理专家认为，派员工参加培训班是一件好事。但想要让学习成果得以固化，员工必须将它们应用到日常工作中去。斯坦福大学教授布拉德福德说，常见的情况是，员工上完一节课后说，哎呀，讲的真是不错。但重返工作岗位之后还是老样子。布拉德福德还是该校高管领导力项目的主任。

谷歌认为，它已经找到一种方法能让学习成果固化下来。在何时向某位员工提供培训课程一事上，谷歌变得更加精准。它利用下属对经理的评价向经理建议有关课程。这种评价类似大学生每学期末给老师填写的教学反馈。谷歌像往常一样对数据非常痴迷，它利用从现任和前任员工那里搜集到的统计数据向处于职业生涯不同阶段的经理推荐特定课程。所谓“不同阶段”是指比如搬到了一个新的城市或加入了一个新的团队。

改造谷歌的培训计划在当前显得尤为关键。年收入达380亿美元的谷歌去年新招了8000名员工，这是该公司历史上新增员工最多的一年。作为改造GoogleEDU的组成部分，该公司的人才管理团队(在硅谷人们不说“人力资源管理”)也开始*何让这一大批新员工更好地融入公司。所招新人中，既有经理，也有普通员工。

梅说，在谷歌，管理人员对下属的权威主要来自创意和说服力，而不是职位，在这样一种氛围中，从其他公司过来的管理人员可能会感到不适应。提拔和加薪决定常常是由同级和上级一致做出的。员工不必仅仅因为管理人员是自己的上司就得听他或她的话。这跟大多数实行自上而下等级式管理的传统企业存在极大差别。

曾是谷歌用户体验设计师、2011年离开谷歌的莱德勒说，在谷歌要做的劝说工作比在其他公司多得多，因为谷歌人是非常聪明的，他们不会仅仅因为你的头衔就按你说的做，你必须证明自己的观点。

梅说，因此谷歌为新进的管理人员和高级管理人员开设了一门特殊课程，教他们怎样以更聪明的方式对别人施加影响。她说，公司等级结构不那么森严的好处之一就是，你不一定非要拥有相关职权才能发号施令。

卓越领导者的愿景、目的和价值观

他们将领导力用作创新引擎，以变革、真理、沟通和愿景为动力。卓越领导者让员工的生活、组织和培育业务的流程焕然一新。

他们希望员工在工作中运用智慧。要降低组织智商，最快的方式就是营造一种人云亦云的文化。只知道墨守成规，思维永远跳不出岗位描述框架的员工，是无法为组织成功做出贡献的。

他们赏识和认可自己的员工。员工需要的动力不只是金钱，他们还有基本的人类情感需求获得别人的赏识。

他们着力培养忠诚的员工。领导不是一场个人的游戏，而是受目标驱动的。领导与领导学会(Leader to Leader Institute)CEO弗朗西斯·赫塞尔本(Frances Hesselbein)曾担任*女童子军(Girl Scouts of America)CEO，并凭借在这一岗位上的杰出表现为自己赢得了高度赞誉。她说：“卓越的领导者将目标置于首位他们永远不会以自我利益为重。”

他们知道领导者会影响公司利润。领导者要适应市场上的变革力量，管理代际差异，承担社会责任，积极参与慈善事业。总之，领导者要创造一个健康的环境，让它成为影响生产率和赢利能力的强大力量。

他们拥有真实的个人品牌。在社交媒体的时代，个人品牌在推特(Twitter)、脸书(Facebook)和博客圈(Blogosphere)中发展延伸。每位领导者都需要维护自己诚信、正直的个人形象。

他们勇于负责。许多领导者用现实的态度来领导：不仅通过招聘吸引合适的人才，而且还要想方设法留住他们;通过为员工提供帮助，他们成功的适应环境，调动他们的积极性、充分授权并充实他们的能力;不仅用金钱肯定员工的价值，还要对他们在本职工作之外的努力付出予以认可。

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