品牌企业的发展壮大，是伴随着品牌分化与重组的过程，其中一个重要的动作，就是设立子品牌，进入新行业、新渠道。很多优势品牌在原行业、原渠道扎下根后，通过设立新品牌的方式寻找增长点，势必要通过重新征召经销商独立开展业务。而经销商与这些有个好爹、有个好娘的新品牌打交道的时候，更尤其容易犯一些经验性错误。

今天，重点介绍经销商与这些出生名门的新品牌，过招过程中最容易冤死的四种情形。

第七类：能将就则将就的经销商，把客气话当真话，把人当圣人，最后被这些真话和圣人给弄死。

在一个千亿级的集团企业，以事业部制设立子公司进入新行业是常见手法。在其设立的众多子公司里，流传着这样一个传播面极广的“兰州拉面”的故事。

子公司的总经理，是从其他事业部的高层升职跨调过来，年收入也是轻松过百万的人，无论多大的阵仗和排场，也是开过眼界的。虽然是一家新公司、虽然这家公司在新行业里资历尚浅，但背靠强大的母公司实力，这两年发展势头也非常迅猛。

销售出身的总经理拜访核心客户，是重要的日常工作之一。听说西北的空白区域甘肃省开发了一个省级客户，总经理便亲身前往一探虚实。

拜访完客户走市场，看完办公室看仓库，说着、说着就到了饭点的时间。第一次与合作企业的最高领导吃饭，甘肃经销商还是着实客套了一番，总经理也没放在心上，也跟着客气：随便吧，吃点地方特色就行。谁想经销商是西北人，一来比较实在，二则也可能接了这么大块区域，手头有些羞涩，一听说随便吃点地方特色，还真把客人领到了一个十尺见方的小拉面馆，一人点了碗牛肉拉面，呼呼啦啦，简单对付了事。

作为新公司的总经理，倒不是因为吃了这碗拉面心里窝火，而是从吃拉面这件事上产生了两个疑惑：甘肃这么大一个市场，这个经销商有没有钱做市场？我高低算一个领导，大老远从广东跑到甘肃，晚餐就对付一顿兰州拉面，你是不是打心眼里不重视我们这个新品牌？

后来的很多场合，总经理对这个经销商评价最多的一句话就是：这个经销商行不行啊？！区域销售人员在这样的压力和氛围下面，经销商的最后结局也就可想而知了。

这就是人性，品牌企业设立的新品牌、子公司，他既不是优势的品牌企业，但也绝不是一个“小微”公司，他既有大企业的文化，也有品牌企业的思维。

第八类：拿鸡毛当令箭型经销商，看不清形势，找不到重点，下一个优化的对象就是你。

品牌企业下辖的新公司、新品牌，首先是一个独立自主、自负盈亏的经营单位，有销量、活下来才是最主要的矛盾。品牌企业的市场日渐成熟，严打窜货、乱价是日常销售管理的重要工作。新品牌、新公司要不要打击窜货、乱价？理论上肯定是要的，但是，不是最重要的。

四川有个从事安防特种设备的经销商接到了一个新品牌，这个新品牌背靠母公司强大的市场号召力，迅速在四川打开了市场。这个经销商一心想借助新品牌快速转型，投钱、投人、投精力，在市场开发的第一年，就提前、超额完成任务，列入到了公司的核心客户之列。

合作的转折点发生在第二年，由于四川市场的快速启动，加上强大的母品牌背书，重庆市场也很快招募到了一个批发大户。重庆与四川的天然地理位置，加上重庆客户强大的市场辐射能力，与重庆相邻的四川区域的宜宾、泸州被重庆客户大肆窜货。四川经销商急了，拿着窜货证据不断向公司投诉，公司考虑在发展初期，有一定的交叉区域窜货是好事，本想息事宁人，大事化小，小事化了，两头打圆场。谁想四川经销商见公司迟迟没有反应，竟然四川散发投诉函，指公司必须“认清形势、站稳立场”，散播诸如“有道合和，无道失统，失统大乱，大乱玩玩”之类言论，将公司与经销商的关系降至冰点。一年后，经销商销量下滑，两年后，撤出了经销商队伍。

初创公司，即使他是品牌公司下辖的初创公司，冲销量、开市场永远是第一位的。窜货本身也分为良性和恶性，不同的发展阶段，公司的工作重点也有差别，经销商抓不住问题关键，纠缠于旁枝末节，只能将简单问题复杂化。

第九类：占坑不拉型经销商，希望通过经销商方式将品牌及子品牌在区域进行垄断，一劳永逸、坐收渔利的事，偶尔有，但不会永远有。

有些经销商因为接到了一个品牌尝到了甜头，当品牌再推出新品牌或者进入新渠道时，也会义无反顾地要将自己所在区域的经销权拿在手里。新品牌、新渠道会涉及到行业资源的问题，这些老经销商可能本身既不具备这样的资源，也不想通过投入来积累这样的资源，只是想把自己区域的直接竞争对手扼杀在摇篮里罢了。

深圳有个经销商由于经销某品牌起家，手下发展了几百家网点、一年几千万的销售额，当某品牌推出新渠道的子品牌时，深圳经销商费了九牛二虎之力，终将这个子品牌斡旋到手。

老经销商做新渠道，其实是一件很痛苦的事情，资源不匹配、人员不匹配、产品也不匹配。要打破原来的路径依赖，改变一种赚钱的方式，对很多经销商而言都是一件很痛苦的事情。深圳经销商也是一样，经过前期的初步投入后，市场效果并不明显，经销商又走到了靠着原有模式发货的状态，等市场的自然发展、等企业的市场投入。虽然这个经销商的新品牌销量不是全国最差的，但是销售的产品基本是靠着原有渠道在冲货。三年后，新公司的业务模式基本成型，但深圳经销商的新渠道建设还在原地踏步。在后期的渠道整合中，深圳经销商的经销权，不仅新品牌被拿掉，老品牌也由于窜货太多，严重扰乱了市场秩序，被重新划小了区域，可谓偷鸡不成蚀把米。

品牌经销商接子品牌时，一定要掂量掂量自己的斤两，没有脱一层皮的准备，就不要打接子品牌的主意。

第十类：不懂潜规则的经销商，不和有厂家裙带关系的经销商位于同一竞争位置，尤其是两者可能是直接竞争关系。

什么叫不与有厂家裙带关系的经销商位于同一竞争位置？举例来说就是，如果你准备接合肥地区专卖渠道的经销权，而厂家还会在该地区设立其他经销商经营专卖渠道，你就得看看这些“其他经销商”当中，有没有和企业高层、尤其是创始人有着“三同”关系（同学、同乡、同事）的人。如果答案是有，那你在接品牌时，就要慎之又慎了。

相比于前面九类经销商，第十类经销商是死得最冤的经销商，因为这条潜规则，是经销商选择标准里潜得最深的一条。

我们知道，成熟品牌，经销商格局和分布基本成型，你要想插上一杠子，还真比较难。但是在品牌企业开拓新业务、新渠道、新品牌时，这样一些看似诱人的陷阱，又离我们不远。

这条潜规则的破坏力在于，你永远没有办法知道你的竞争对手，为了自身利益，会以怎样的方式、在怎样的场景下面，与企业高层或创始人，阐述你正常的市场行为。这种信息不对等，会造成你的很多市场努力，最终被一句话吹得烟消云散。在企业里，包括在品牌企业里，也有很多非市场化行为，记住，有人的地方就有江湖。

我曾接触过一个合肥经销商，在政府工程公关方面能力很强，他接到的品牌是一家行业*设立的新渠道。本以为强强结合，事业可以顺风顺水地发展下去，谁知和他在同一区域的另一个新渠道经销商，由于屡屡在项目竞争上失手，便开始向公司多次投诉其低价围抢工程。并利用和老板同学是老乡的关系，在老板面前吹风，暗指合肥经销商与当地办事处经理私下勾结、私送干股，并克扣其他经销商资源，重点支持合肥的新经销商。在这样一个先入为主的结论之下，在企业错综复杂的实力角逐之下，即使最后查证的结果是查无实据，这个合肥经销商，以及办事处经理最后都成了“杀无赦”的对象。

其实这样的案例，在民营企业中并不少见，有些案例即使没有这么明显，也会因为亲疏有序、内外有别，经销商获取的资源也千差万别。而一旦涉及到直接的利益冲突，这种差别就会特别明显。