客户价值*化是商业模式的出发点和归宿。要么是让客户以较小的成本获得同等或者更多的价值，比如如家、格兰仕和利乐、施乐等，网上购物也属于此类。要么是客户在同等的成本付出下获得更多的价值，比如zara、h&m和宜家家居。如家&格兰仕
在如家酒店出现以前，中国的很多酒店都是星级的，配置丰富高端，硬件设施豪华，软件服务周到。这些软硬件服务都不是免费的，它会产生很多衍生费用，这些费用最终都是由消费者来买单，因此酒店住宿的价格一直都比较高。
如家通过大量的市场走访以及调研发现，很多消费者对那些星级酒店的一些衍生出来的软硬件服务的利用率并不高，他们其实不太需要这样的衍生服务，但是他们的基本要求都是一致的，需要的只是一个安静舒适温馨的睡眠环境。
如家把握了目标消费人群的这个需求，创造了如家快捷酒店。如家快捷酒店在星级酒店的基础上进行创新，他们剔除一些不必要的、想当然的软硬件服务，只是提供一些基本的服务，在核心的消费者需求上做到*，然后通过极具竞争力的价格推向市场，得到了目标消费人群的普遍欢迎，如家也在短短的几年时间里获得超常规的发展。
同样的还有格兰仕微波炉。格兰仕是微波炉市场无可争议的老大，在中国乃至在全球市场上，格兰仕都占据极高的市场份额。格兰仕的成功，除了它无可争议的产品品质之外，非常重要的一点就是它在渠道方面的创新。
我们知道，格兰仕微波炉的价格是全球*的，格兰仕也正是因为它的低价格才走进了千家万户。为什么能够提供这么低的价格？除了生产制造方面降低成本之外，非常重要的是，它在渠道甚至推广方面都把成本控制在*。
市场上很多产品，卖给消费者的价格其实都是偏高的，很重要的一点就是渠道占据了太多的成本，然后把这些成本都转嫁到无辜的消费者身上。比如我们都知道的国外的那些珠宝首饰皮具，他们的专卖店都是设在城市最*的商圈里的最豪华的街道，他们卖出了天价。原因之一是因为这里的地段寸土寸金，房租成本极高，都加到产品的最终价格上，最终买单的还是消费者。
回到小家电行业，很多小家电在渠道和终端上做到非常精致，这样自然会产生一些费用。格兰仕通过在欧洲市场考察发现，国外的小家电就是摞起来卖的，它们并没有像国内很多的小家电在终端上摆得那么整齐划一，在终端陈列上做得那么讲究。
于是格兰仕微波炉就采取了国外欧洲的小家电渠道和终端做法，从而省去了不必要的渠道及终端费用，才能提供给消费者*的价格。
从如家和格兰仕的案例中，需要引起我们制造业和服务业的反思。怎么样才能让消费者以较小的成本获得同等的价值？产品和服务最终卖给消费者的价格，是由很多很多数不清的成本构成的，设计成本、加工成本、原料成本、渠道成本、品牌推广成本，等等。这些成本都是费用，这些费用最终形成成交价格。如何才能够在不降低产品质量的情况下，以较低的价格把产品和服务提供给消费者？
从如家和格兰仕我们也看出来了，那就是以消费者为导向，剔除一切想当然的成本，把设计制造、渠道流通、市场推广的费用尽量压缩到*，才能够在价格上做到*。
我们的企业，在设计制造以及原料采购方面，在成本控制上已经做得比较好了，但是在渠道流通以及市场推广这两个环节，在成本的控制上还不是无懈可击的。还是有很多的水分可以继续拧干。
有些企业盲目的追求优质的终端渠道，它们忽视了消费者的需求，忽视了产品的本身自然属性。优质的渠道和终端是需要花钱的，这些钱往往导致产品的价格高企，从而丧失竞争力。
在市场推广上，动辄到cctv上打广告，广告一响黄金万两。所有的市场推广费用也会加到产品的最终市场价格上。其实低成本的品牌传播方式也不是不行。它们产生的费用更低，长期效果往往也不弱。
网上购物为什么会大行其道？我们暂且不说它代表了先进的生产力，它其实也是一种渠道的创新。省去了中间环节，极大的降低了渠道成本，所以网上的价格是具有竞争力的。
利乐&施乐
让客户以较小的成本获得同等甚至更高的客户价值，还有一种办法就是在支付方式上创新。比如利乐包装和施乐打印机。
无论是利乐成套设备还是施乐打印机，价格都非常高，这种高价格极大的抬高了客户的购买门槛，限制了很多潜在客户的购买，对客户，对企业自身，都捞不到什么好处。
利乐和施乐采取了一种办法，就是在产品支付方式上创新。客户可以不用一次性的付清所有的费用，只需要支付一部分的钱就能拿到我的设备，但是必须要买我的耗材。利乐的包装设备你拿去用，后面的包装耗材必须从利乐购买。施乐也一样，施乐的打印机可以租赁给客户，但是后边的打印耗材必须买我施乐的。
通过这样的支付方式的创新，极大的解放了购买力。很多潜在客户都用上了利乐和施乐的设备，利乐和施乐的市场一下子打开了，市场占有率迅速提高。与此同时，由以前的一锤子买卖改变成现在的每天每月每年都要买我的产品和服务，即，由以前的赚一次钱，只赚一次钱，变成现在天天、月月、年年都赚客户的钱。
利乐和施乐的商业模式无疑是成功的。他们成功的根本就在于让客户以较小的成本获得同等或更多的价值，但是这丝毫不影响企业的长期盈利和可持续发展。
zara、h&m和宜家家居
以同等的成本获得更高的价值，这主要是针对目标消费人群希望得到更好的产品和服务而言，但是，她们的购买力有限，腰包里并不是很鼓，企业的伟大使命和价值就体现在这里，如何让更多的目标消费者，以同等的成本获得更高的价值。
比如我们知道，zara、h&m都是很成功的快时尚品牌，他们为什么成功？因为他们让目标消费者以同样的成本获得了和lv、古驰、范思哲等奢侈品牌才有的流行时尚。
通过市场调研，他们发现，很多消费者都趁着打折或促销的时候才会去买一线奢侈品牌的流行服饰。这让他们明白一个道理：这些消费者其实都是追赶时尚潮流的，但是她们对价格又是非常在乎，她们的腰包有限。于是他们就琢磨：可不可以以较低的价格，提供给她们和国际一线*同样具有的时尚流行元素？
这就是zara和h&m成功的重要元素之一。了解消费者，洞察她们的需求，然后满足它。
和h&m同样来自北欧瑞典的宜家家居，也是这种商业模式的典范企业。宜家商业模式的本质就是，让全世界的消费者，在以一个较低的价格下，享受来自北欧文化所特有的简约精致家居生活方式。即让消费者在同等的成本条件下获得更多的价值。
无论是zara、h&m还是宜家家居，它们商业模式的一个共同的核心就是，消费者的钱是有限的，如何让消费者的钱更值钱，是他们商业模式的灵感来源。让消费者在以较低的金钱成本付出之下，获得较高的价值。
结 语
如家的商业模式，是以消费者的需求为导向，通过对目标消费人群的调研和了解，以及当时市场的一个供应状况，剔除一些不必要的硬件和软件配置，只需要专注于目标消费者最核心的、最基本的需求，通过产品和服务创新，就能迅速赢得市场。
格兰仕的商业模式创新，也是基于对消费者的关切，想着为他们省钱，于是在后端的渠道、推广方面省到骨子里，尤其是在渠道方面，剔除一些想当然的因素，不需要做那么多的表面功夫，从而控制了渠道终端成本。
利乐和施乐，这类型的b2b企业，他们面对的主要是企业客户，他们也是了解到客户的购买力有限的现实，通过在支付方式上面的创新，极大的释放了购买力，迅速的打开了市场。通过支付方式的创新，由之前的一锤子买卖、只赚一次钱，变化为长期合作，天天、月月、年年赚取客户的钱，客户成了利乐和施乐的摇钱树。
zara、h&m，他们也是根据市场情况，了解到消费者对流行时尚的追捧，但是买不起lv、范思哲等品牌，于是他们通过在供应链环节的持续改善，建立高效的spa模式，最终让消费者在以同等的成本下获得了更高的价值。
宜家家居本质上也是如此。它们通过在后端环节的高效率资源整合，从而让全世界的消费者能够以较低的价格消费北欧简约主义风格的家居产品。
纵观上面这些企业的创新的商业模式，我们得出了惊人的结论：商业模式创新不是凭空想象出来的，不是闭门造车，而是对市场需求的深刻洞察，对市场机会的精准把握，对市场趋势的*预判。正所谓，所有的问题都可以从市场中得到答案，所有的创新创意，来自于你身边的消费者和市场。
