从“小采购”到“大采购 ”，打造*的供应商群
讲师：陈小之 已加入：3590天 关注：3337
“小采购”主要以价格和供料为主，而“大采购”则是管理总成本、总需求，并把供应商集成到公司的供应链。“小采购”只关注供应，而很多问题，包括供应商的问题、供应链的问题，往往是从需求的前端产生的。“大采购”是把管理的重心移到需求管理这一块，通过管理内部需求来更好地管理外部供给。“大采购”对从业人员也提出更高的要求，不但要求有较强的管理能力，而且要有较高的领导管理能力。
采购所要做的最重要的事情就是管理供应商。从松散的放羊式管理，到系统的供应商整合，采购可以提高供应商的管理效率，可以增加供需双方的交流与合作。
供应商整合要以预防为主，最优秀的采购就像扁鹊大哥一样，在问题还没发生时就已经解决；好的采购就像扁鹊的二哥一样，在问题有一点征兆的时候，就能够对症下药；而三流的采购往往是
等到病入膏肓才进行大手术，看上去有一点英雄的举动，但为时已晚。三流采购热衷于淘汰现有的供应商，却没有为新产品、新项目选择合适的供应商，结果是老问题解决掉了，新问题变成了老问题，于是变成了恶性循环。
除了要避免淘汰供应商花太多的钱以外，还要确保好钢用在刀刃上。这就要建立供应商的分级管理制度。供应商的分级管理要循序渐进来建立，大公司有几千、几万的供应商，要梳理头绪不容易。以下是北美大公司经验交流建立的分级管理流程，第一步是分析开支，看看钱都花到哪里去了，
是需要整合新的供应商，还是找新的供应商，这就是搞清家底。第二个是供应商的评估，按照统一的标准，基于公司的需求判断供应商的能力，确定优选供应商，第三步是跟优选供应商签订协议，确定长期关系，这就是谈恋爱，一旦关系确定，就要订婚结婚一样，长期协议中的一些条款供应商往往都达不到，比如说年复一年的降价、质量改进等，这就进入第四步，即帮助供应商改进，也叫供应商开发，在婚姻关系中间双方互相帮助，非常容易理解，但是在供需关系中间，这种做法意味着管理文化的变革，最后一个就是把这些关键的供应商，继承到公司的供应链里，成为公司的延伸。
我想讲的一点是，转型并不是一切都推倒重来，只要运作得法，现有的供应商群，照样能打造出*的供应商。
选编自 刘宝红
