企业做大了，话语权强了，或者是企业还不是太大，但是处于快速成长期阶段，会不会碰上某个地方几个、几十个经销商向公司提出某项特殊诉求，否则将联合抵制进货的意外事件？估计很多企业都遇到过，只不过对抗的激烈程度有所差异。在经销商管理中，我们把这类以抵制进货为由头的事件称为经销商的群体性事件。

经销商为什么联合抵制进货？是不是你们的货不好卖了？肯定不是，恰恰相反，应该是非常好卖的市场反应。为什么？如果不好卖，直接不要进货就是了，何必搞一出联合抵制进货的大戏，因为一个人不进货，动静太小，怕厂家看不到。联合起来抵制进货，一是厂家占据话语主导权，经销商只能联合起来才有与厂家对等的对话机会；二是抵制进货不是目的，是手段，就像上访是手段，解决诉求才是目的。

所以，处理这类问题，原则性与灵活性要兼具。既不能让经销商觉得“闹一闹，就有效”，从此一发不可收；也不要让经销商觉得这个企业太不把我当回事儿，什么事情都没有商量的余地。销售人员谈判，要抱有一个基本的观点：商业活动，没有什么是不可以谈的，关键是用什么交换。

孙子曰：故我欲战，敌虽高垒深沟，不得不与我战者，攻其所必救也；我不欲战，画地而守之，敌不得与我战者，乖其所之也。经销商管理的冲突处理，一如两军对垒，既分事中的“战与不战”，也分事前的“攻其所必救，乖其所之也”。

经销商们发生联合抵制进货的群体事件，不是厂家的某项政策成为事件的导火索，就是某项政策损害了经销商的共同利益，可见，发生这类事件，大多是在新政策导入的时候最容易引发，比如说产品涨价、进货起订量增加、引入新的渠道商、费用执行新规等。从预防的角度上来说，也有三个方面要注意。

如何预防？现在常用的有三个方法：1、经销商管理的民主与集中；2、经销商的社区运营；3、在经销商中穿插“眼线”。

一、经销商管理的民主与集中

经销商管理也讲究民主与集中，什么叫民主与集中？很多人说，你对经销商讲民主以后，就没有办法干活了，因为任何政策其实都是在经销商头上加了一个紧箍咒。你说1000元起送货，他们说门槛太高；你说要开发新渠道引入新的经销商，他们说市场价格肯定会搞乱。好像一旦民主，啥事都干不成了。我们在每项区域性政策推动之前，与经销商私下沟通，其实是一种变相通知。你说有几个经销商会认为，哪个厂家离开了自己，一定会完蛋？少之又少。有几个经销商认为，只要自己反对，厂家的这项政策一定不会执行？少之又少。有几个厂家认为，自己的政策就一定100%有利于市场？我想，也是少之又少。有几个厂家认为，任何政策都一定是对厂家有百利而无一害？我想，更是少之又少。所以，民主就是在政策推动之前，让厂家和商家都有一个心理准备，同时，尽可能减少政策执行后对经销商、也是对厂家的伤害。

经销商管理的民主与集中，就是在政策，尤其是重大政策推进之前，务必要学会一对一的与经销商沟通，在每次沟通时，学会问这样一句话：

“赵总，如果这个方案执行起来的话，您觉得我们在执行过程当中，必须要注意什么？”

通过经销商的反馈，也能弥补政策制定的漏洞，减少政策的“硬着陆”，实现“软着陆”。

二、经销商的社群运营

现在很多企业都利用微信、qq建立了经销商交流群。但事实上大多数企业都疏于对这样的信息群进行管理。如果有经销商在群里发牢骚，企业不能及时引导，导致其他经销商跟进质疑，一句牢骚就会演变成舆论焦点；或者是企业长期在群里潜水，没有话题引导，结果导致经销商认为在群里说话不方便，另立山头，企业管理的经销商群“虽生犹死”。

经销商社群的运营，如果没有明确的发展计划，在今天这样一个信息发达的社会，建不建这个群，其实意义不大。建群，反而弊大于利。无管理人员、无内容运营、无反馈机制，这样的“三无”群容易成为经销商抱怨的垃圾桶，也容易触发经销商的群体不良情绪。所以，对于这样的群，要么不建；要么把他做成“死群”，尽快解散。

那么社群对于经销商管理，是不是一点用都没有呢？也不尽然，针对某个事件建立临时主题群，尤其是正向主题的临时群，也是一个不错的选择。比如“企业20周年庆筹备群”、“全国性国庆大促交流群”、“《2016年导购技巧培训手册》宣导群”等，但是要注意运营一段时间后，及时解散。

1、群一定要有主题，主题越明确越好。管理员应该随时提醒群员不要发表与主题不相关的内容；

2、群要学会升级，要么通过变换主题来升级、要么通过提高准入条件来升级，筛选掉那些负面情绪太多的经销商成员；

3、死群、过期群、临时群一定要及时清理、解散，不要成为某些群体事件的“定时炸弹”。

三、在经销商中穿插“眼线”

预防经销商扎堆闹事，民主集中制，只是解决了企业的态度问题，群管理只是解决了事件发生的几率问题。经销商真要闹事，你就算一个个征求意见了，也可能找不到闹事的根源；就算你不去建社群，经销商自己也会拉群讨论。预防措施当中最有效的，还是在经销商当中穿插“眼线”。

“眼线”也分为两种，一种叫“上眼”，多是由某个经销商来承担；一种叫“下眼”，多是由经销商某个不起眼的员工来承担。

无论销售环境多么简单的区域，区域销售人员都应该有一个铁杆的经销商，他可以是区域的标杆、表率，也可以是你的老乡、故交。这个经销商不仅要成为你政策支持者和追随者，他也要成为你经销商中的“眼线”。经销商内部有什么事情，他很可能不会直接告诉你，但他多半会提醒你，这就是“上线”的价值。

还有一种“眼线”，叫“下眼”，他一般是由经销商底层的员工，比如订单员、导购员、基层销售之类的人员充当。因为他们是和企业直接打交道的人，本身又是经销商的基层人员，销售人员只要稍用点心思，就能和他们建立良好的关系。和他们打交道，保持一个原则，叫尊重先行，把尊重做好了，其他的问题都不是问题。一旦经销商有个什么风吹草动，他也会张哥长、李哥短地给你通风报信。

如何应对？

预防经销商的群体性事件是理想状态，但是很多时候，我们不得不面对，如何处理已经发生的经销商群体性事件。

一、上门对话，而不是等对方找上门来。

处理群体性事件要有姿态，所谓姿态，就是要主动上门，而不是等一群人围到企业总部或者办事处来。

上门的好处在于，让经销商感觉到我愿意听你说，你认为是上门“负荆请罪”也好，还是上门“微服私访”也罢，比经销商逼上门，今天不解决我就不走要好解决得多；

二、分开一对一了解，而不是一对多的集体对话。

上门对话，有些企业比较“官僚”，总部或者区域在地方上组织一个经销商座谈会，让所有参与闹事的经销商一起来“面对面”谈问题。这种方法好不好，我不能一概而论。在一对多的谈判中，企业要想在会场解决问题，基本很难。

为什么？一是人多嘴杂，企业就算是想控制话题方向，恐怕也是众口难调，某个经销商在现场很可能由A问题引出了B问题，又引出了C问题，其他经销商一想，是啊，我也好像有，麻烦了，“解决问题大会”成了“制造问题大会”；二是聚在一起，负面情绪容易酝酿和集中，而且容易让经销商产生“还是人多力量大”的感觉，一旦引导不当，反而会激化矛盾；

三、从小弱经销商安抚起，从最容易解决的地方下手

与经销商上门对话的顺序，也是有讲究的。是不是从*的经销商入手？是不是从闹得最凶的经销商入手？都不是，恰恰相反，应该从最小、最不起眼的经销商入手。

为什么？最小、最不起眼的经销商平时受到重视的机会本来就比较少，企业放低姿态首先从他开始，经销商对待诉求这个事件的心态会更理性一些，叙述整个事情的来龙去脉也会更客观一些；其次，企业优先考虑他的感受，他也会成为被攻破的堡垒，即使他不表态反对联合抵制进货这个事儿，他也会趋向中立。

四、除了这个诉求，还有其他需要解决的问题吗？

经销商联合抵制进货这种群体性事件需要达到的主要诉求，有没有可能完全满足经销商的要求？我只能说这种可能性很小。就算是经销商以进货为要挟，要求辞掉某个区域人员这样的要求，只要是区域人员没有营私舞弊、贪赃枉法，只是工作方法与技巧的问题，也不可能完全达到经销商的诉求。

为了缓解矛盾、减少冲突，对于这种大型冲突的处理，还有一个基本技巧，就是选择性地解决经销商的某个替代性需求作为备选，以平衡经销商的心理。

所以，在这种一对一的拜访中，最后需要问的一句话是：赵总，除了这个诉求，还有其他需要解决的问题吗？

五、有问题解决问题

在现实冲突中，有没有可能是区域人员有违规的操作，导致经销商利益受损的？当然会有，尤其是销售人员利用信息不对称，吃、拿、卡、要，只压销量，不做助销，导致区域市场天怒人怨，民怨沸腾的事儿，厂家趁势割掉毒瘤，是皆大欢喜的事情。

这种问题的处理需要注意的是，不仅是问题人员要拿掉，问题人员的下属人员，也要调离区域，进行换岗，而不是拿掉一个问题人员了事。

六、拿人头祭销量

有没有可能碰到厂家不当机立断，不“杀”两个人就无法平息众怒的情况？有时候，你无法用对错来解释，而只能照顾情绪；或者错即使不在销售人员，你也不得不先做出把人员调离的决定。这就是销售人员心比天高，命如草芥的可悲之处。

用区域销售人员的“人头”，来换取销量，既是最不得已的方法，也是最悲情的方法，这在一些快速发展的中小企业里也并不少见。