提到赢利多数人首相联想到的词语就是“成本”和“价格”，对于传统的企业来讲，利润的来源的确是来自“成本”和“价格”之差。工厂努力提升运营效率、压低生产成本，尽量提高出厂价；经销商努力和厂家争取较低的供货价，尽量卖一个较高的出货价；这一切的努力都源于对利润的追求。

成本的不断提升和竞争的残酷不断蚕食着企业利润，似乎微利时代已经到来。我们不禁发问，企业的赢利难道只有“买和卖”的价格差价？难道我们真的进入了微利时代？如果拘泥于传统的思维，这些问题的回答是肯定。因为仅仅依靠“差价”生存的赢利模式已经受到了越来越多的挑战。原材料成本、人力成本的不断上升吞噬者企业利润，而市场上供过于求的环境以及同质化的竞争又使得企业难以提升售价。企业在两面夹击的环境里，只能眼睁睁的看着利润一天比一天微薄，甚至亏损，净资产收益率和投资价值也与日递减。

以成本定价的营销模式，注定了很多中国企业只有依靠价格和成本来参与竞争。但反观那些优秀的跨国公司，成本的增减对其产品价格和企业利润影响并不大。如果用中国企业的定价方式来定价麦当劳的一包薯条，其价格可能只有1元，而麦当劳是以市场需求来定价，则为8元。

这就是赢利的差距。

赢利水平的高低反应了企业市场营销能力的强弱。当今环境下，企业赢利不是生产产品，卖掉产品那么简单；而是基于企业目标，驱动市场，实施价值营销，构建持续和多元的赢利模式。只有这样，才能在当今竞争中让企业立于不败之地。

一、你的企业是否处于价值链的高利润环节

企业进行营销活动，不只局限在竞争的横向市场环境，还应审视纵向的价值链环节。价值链上每个环节的赢利能力都不相同，每个价值链都有高利润区和低利润区之分，如：计算机行业利润集中在微处理器和软件领域；汽车行业利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务，而不是组装或销售；化工行业利润集中在生产领域；对某些普通产品来说，利润集中在销售领域，而不是生产领域。对于大多数行业来说，价值链上游的研发设计环节和下游的服务环节已经超越产品本身成为价值链中的关键环节，相应地，利润也正由传统的产品制造环节向核心技术和服务提供环节转移，设计、研发、销售、服务成为越来越成为价值链中的关键环节。

在前面的导论部分，我们已经分析了，中国的大多数产业都出在全球价值链的低端位置。如果企业不能突破以生产加工为主导的制造模式，在未来的竞争中就会有很大的生存风险。

那么，从现在开始，重新审视一下自己的企业在产业链中处于什么环节，能否改变或重新构建企业的价值链来开展营销活动？比如，企业将资源集中于此环节，培育核心能力，构建集中的竞争优势，然后借助这种关键环节的竞争优势，获得对其他环节协同的主动性和资源整合的杠杆效益，使企业成为产业链的主导，获得其他环节的利润或价值的转移，构建起基于产业链协同的竞争优势，以提升企业的赢利能力。锚点

二、你的企业在销售“价格”还是“价值”

当企业的产品或服务没有高科技含量，又没有技术壁垒，换句话说就是低附加值的产品或服务，那么在营销过程中必然导致“大众化”的价格。

这时候，我们需要将产品或服务的“价格”销售转换成“价值”销售，才能提升企业的赢利水平。

情人节的晚上，一位年逾古稀的老汉拉着两箱苹果大声叫卖，5元两斤的苹果并没卖出多少，因为旁边还有好几家水果店在争抢着生意。一位戴眼镜的中年男人见此情形上前与老汉耳语了几句，便走进附近的商店买来一些彩带，帮助老汉将苹果两两捆扎一起，接着喊道：情侣苹果，甜甜蜜蜜；9元一对，长长久久。路过的情侣们眼前一亮，用红黄绿各色彩带扎在一起的苹果看起来非常有情趣。这一对对苹果正是男孩向女孩表达爱意的最好礼物。此时此刻，那些男孩们已经不顾及价格的高低，不一会便将苹果抢购一空。老汉卖了一晚上苹果赚的钱超过了过去一周。

三、你的企业在销售“产品”还是“服务”

企业在营销过程中不但只注重产品的质量，更应该注重服务的质量。竞争的激烈使得服务比产品更重要。

比尔·盖茨说，微软20%的利润来自产品销售，80%的利润来自售后的各种升级换代和维修咨询服务。

汽车4S店，销售汽车赚取的利润并不高，但后续的保养和维修服务赚取了顾客源源不断的利润。

顾客购买了产品意味着销售工作的开始而不是结束，服务是企业价值创造的一部分，服务始终是贯穿企业整个营销活动。

第三产业的兴起，促使服务产业在中国经济中占据了越来越重要的位置。纯服务行业也造就了大批的上市企业，如交通运输、物流仓储、教育文化、旅游、科研、IT软件、金融等领域里的企业。

四、你企业的赢利“多渠道”还是“单一渠道”

依靠“差价”赢利的传统思维使得很多企业以为赢利就是单一渠道，其实不然。下面来看一个小故事带给我们的启发。

不同的赢利模式得到的便是不同的利润。

迪士尼是将多渠道赢利发挥至*的企业。拍摄的动画片和电影赚取票房利润；将动画片和电影里的情境打造成迪士尼主题乐园以获得门票收入，迪士尼乐园里面还有纪念品和餐饮销售；同时将其动画片里的人物形象品牌化，开发玩具、服饰、食品等产品以获得衍生品收入；还有以迪士尼为主题的网络、电视节目制作和电视台运营收入。迪士尼已经远远不止于从事动画电影这一个行业，涉及了手表、饰品、少女装、箱包、家居用品、毛绒玩具、子产品等多个领域。将一个产品延伸扩充至无数个渠道的进行赢利。

同样的，电影院里除了电影票的收入，还有爆米花、饮料以及电影延伸纪念品的收入。这也是多渠道的赢利模式。

还有酒店，除了房间获得收入，还有餐饮、会议室、KTV酒吧以及商务咨询都能得到赢利。

企业除了关注核心产品或服务带来的利润，还应该考虑产品延伸或服务延伸带来的多渠道利润来源。

思考一下，你的企业还有那些赢利渠道是你没发现的？

五、“挤出来”的利润

提升运营效率、提高管理水平、优化业务流程、加强团队建设都可以节约和降低企业成本、获得赢利。除此之外，在企业运营过程中，及时发现漏洞、减少一些不必要的开支也能增加利润。

星巴克最初的高成长掩盖了很多错误。员工在调制拿铁时常常将多放的牛奶倒掉，全球几万家连锁店仅此一项每年浪费就达几千万美元。发现这个问题后，星巴克便在牛奶壶内装了个锯齿状的内环，帮助调咖啡时掌握用量。这个细节的改进每年节省下几百万美元。一个牛奶壶的确不足为奇，但霍华德·舒尔茨说：“在星巴克，它非常重要。”

星级酒店每隔几年就需要将客房内用旧的地毯换一次。上海有家酒店集团拥有几十家连锁店，每次更换地毯的成本达上千万。后来有人发现了一个秘密，每次更换地毯的时候都发现床下的那块地毯非常干净。其实，床下那块地毯因为床的遮挡，一直被保护起来了，那块地毯顾客看不到也用不到，实际上是浪费掉了。在接来的时间里，这家酒店集团每次更换酒店房间地毯的时候，便将每张床下的地毯节省下来，只把地毯铺盖到人们看到和用到的地方。就这一个小小的行为，每次合计节省的费用竟然达几百万。

有时候审视企业经营的细节你会得到一些意想不到的收获。很多细节解决了就解决了利润的来源。

六、“隐藏在背后”的利润

产品的销售是一次性的，但后续相关配套的产品或服务确是源源不断。这样不但可以赚取前期销售的钱，还可以赚取后续其他服务的利润。有时候后续服务的利润比前期的销售利润会更高。

苹果公司的利润远不止出售产品这一项。苹果公司利用其技术平台，整合了下游若干软件商。苹果利用其平台收取顾客的软件下载费，再与软件开发商进行分成。苹果iTunes音乐商店、数十万种应用程序下载等后续服务都为其带来了巨额的利润。

用户平均每天通过iPhone、iPad和iPod Touch下载的应用程序数量已经超过了3,230万个，而用户平均每天下载的iTunes音乐的数量就达1,190万首。苹果2011年里仅从应用程序的销售中便可以获得约5.38亿美元的收入。其利润远比同类竞争产品高很多。

最关键的是这些软件并不是来自苹果公司的设计，而是来自社会的整合，只要你有能力，就可将自行研发的程序放在苹果程序商店App Store进行销售，每被下载一次就获得0.99美元（价格由程序设计者来定，可以定价0.99美元或者更高，或者免费）的收入，设计者拿70%，苹果公司分得30%。像“奥卡利那笛”、“声波打火机”这样的小程序在苹果商店刚挂3天便被下载了7万多次。苹果商店还提供用来设计小程序的软件包SDK，售价为：标准版99美元，企业版299美元。

作者简介：石泽杰，华智晟远（北京）管理咨询有限公司董事长，中国管理科学研究院学术委员会特约研究员，国家科技部专家库专家评委，南京市政府“领军型科技创业人才引进计划321工程”专家评委，郑州市政府“智汇郑州·1125聚财计划”专家评委，多家企业战略顾问、创新顾问，主要著作：《开放式战略互联网+商业模式颠覆式创新》、《无边界竞争企业如何应对失控的未来》、《商业模式创新设计路线图》、《营销战略升级与模式创新》，创办中国第一家商业模式研究咨询公司，中国最早从事商业模式创新的研究者，专注研究领域：商业模式创新、平台战略、产业互联网、传统企业互联网转型、电子商务战略规划、数字营销、整合营销、资本运营、供应链管理与金融。