股权共享的背后，某种意义上是管理和组织模式的变革。而互联网+背景下，管理和组织模式变革的*代表，当属海尔。而张瑞敏先生，也堪称*的实战管理大师。

海尔是怎么干的呢？举例说明：海尔有推出了一个笔记本电脑，说实话，海尔电脑一直做的不咋地，因为它的优势是做家电。但是，这个电脑却卖的非常好。这个电脑的品牌叫雷神，是专门做游戏本的，就是主要为网络游戏玩家而设计的产品。2013年7月启动，12月开始销售，半年时间成为京东商城游戏本*，而在2014年京东商城的618大促中，雷神笔记本销量跃居第一名。

雷神为什么做的这么好呢？主要有这么三个原因。

1、以三个85后年轻人为核心的产品团队，他们本身就是网游爱好者，懂游戏玩家。而且，他们通过网络，搜集到目前市面上游戏本3万多条评价，然后总结出了十三大类问题，提炼出用户的痛点。

2、并且找到公认的游戏本做的最好的代工厂商，蓝天电脑，从研发、设计到生产制造，全部由蓝天来负责，借助蓝天的口碑，而形成了产品的口碑。

3、在雷神 的产品上，甚至所有的宣传资料中，找不到任何的海尔痕迹。这是所有做品牌，特别是强势品牌的人不可想象的一件事情。

问题来了，在海尔这样一个巨大的体系当中，三个85后的小伙子为什么能脱颖而出呢？

这缘于海尔的互联网组织变革。组织变革之所以重要，是因为时代决定战略。互联网时代最重要的战略，就是从过去的以企业为中心，转型到现在的以用户为中心。那么相应的，组织结构也要发生变化。这个变化主要分三个阶段，从过去的金字塔结构，变成倒金子塔结构。

金字塔结构*的特点是稳定，但是响应顾客的速度太慢、灵敏度太低。倒金字塔结构要想不倒，那就要一切围绕着用户转。

第二个阶段，将倒金字塔压扁，尽可能减少层级，提高反应速度。

第三个阶段，过去是串联结构。研发，采购，生产，销售，客户。变成并联结构，所有的都是围绕客户展开。和客户保持零距离，和客户直接交流。

而海尔的组织变革，则处于第三个阶段，叫做建设网络化组织。工业化时代海尔的成功，是从砸冰箱开始的。互联网时代海尔的成功，则是从砸组织开始的。

在这样的背景下，2013年孵化了几百个利共体，和上百个小微在线项目，而雷神笔记本，就是其中的一个代表。这样的项目，通常都是由员工发起的。而海尔，现在会经常性的举办创客大赛，邀请外部的风投参加。对于好的项目，员工可以投资，公司可以投资，甚至风投也可以投资。而孵化出来的项目，项目团队拥有相对完整的事权，也就是做什么不做什么的权力；人权，人就是用谁不用谁的权力；财权，也就是有较大的权力决定赚到了钱该如何分配。这就又谈到了企业的本质。并不是说一定要工商注册才是真正的企业。如果你拥有相对完整的事权，人权，财权，那你其实就相当于是一家独立的企业。总结下来，海尔组织变革的目标，就是将企业变成员工创业做老板的平台。

如果说海尔是巨头型企业组织变革的代表，那么做服装的韩都衣舍，无疑是创业型公司中组织变革的一个重要代表。

韩都衣舍是一家凭借“买手制模式”而爆红的电商服装品牌。服装的买手制度是由当初超市最先提出的，起先由于超市在经营服装的时候对进货没有经验，所以请有经验的人进行购货，这些人则被称之为买手。而韩都衣舍，则开创了自己特有的“买手制模式”。

在韩都衣舍，基本的组织单元叫买手小组（又称产品小组），自2009年起，韩都衣舍开始组建买手小组，每个小组有5个成员，包括选款师、选款助理、文案制作员、订单库管员和文员。到2016年初，整个韩都衣舍大约有200个买手小组。通常，每5个买手小组上面设一个产品主管，每5个产品主管上面设一个产品经理。而产品经理们则归企划部来统一领导和协调。

每个买手小组的作用是：负责跟踪诸多韩国品牌的产品动态，从中选出他们认为款式不错的产品，然后进行样衣采购、试销，之后再根据试销情况在中国找工厂量产。对服装，公司只规定*定价标准，具体的产品定价、生产数量、具体款式、促销时机和价格等，基本全部由小组自己决定。 这样一来，其实每个买手小组，就相当于是一个独立的小公司。

无论是海尔还是韩都衣舍，或许多少都有借鉴了稻盛和夫先生创立的阿米巴经营模式。按照稻盛先生的说法，所谓阿米巴经营，简而言之，就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，进而在公司内部培养具备经营者意识的领导，以实现全员参与型经营。

让每个员工都能像经营者一样思考和行动，其实也就是让员工像老板一样拼命干活。当然，在具体的企业机制设计的过程当中，要充分的尊重人性。而广东有一家创业型企业，就开创了一个特别有意思的组织模式，详情，下一节为你阐述。