如何让员工做老板，方式是多种多样的。前面讲的都是特别大的公司。接下来讲一家中小型企业，他们是怎么做的。这家公司名叫芬尼克兹，是广东一家做热泵的企业，他们企业的老板很潇洒，基本上每年有一半的时间，是到各个地方去玩去学习，公司发展还挺不错，2002年成立，目前年营业额已经超过了5个亿，年利润超过2000万。

这哥们为什么能轻松挣大钱呢？很重要的一个原因，就是他采取了一个很特别的内部创业制度，具体是怎么回事呢？

2004年，公司通过两年多的努力，终于上了正轨，一年能做到两三千万的营业额。但在这个时候，销售总监提出辞职。老板怎么挽留，都无济于事。为什么呢？因为这个销售总监，他自己要做老板，他要复制老板的成功。你给他涨点工资，压根没用。而且，当你那最能干的员工，向你提出离职时，基本上是已经做好准备了，或者给别人承诺了，你这个时候再去挽回，很有可能已经晚了。

当时，这哥们就想到了两个问题。1、自己当初离职要创业，公司再怎么留，也坚决要走。因为，下定决心要做老大。2、如果自己的公司成长起来的员工，那些最优秀最能干的员工，一拨一拨离开，公司*做不大。

所以，与其让他们出去做老板，还不如让他们在自己公司做老板。具体怎么办呢？2005年，公司一个核心部件的供应商，质量不太稳定，于是决定自己生产，核算下来利润也还不错。如果按照原来的思路，成立一个车间研发生产就可以了。但因为营销总监的出走，激发他们改变想法，准备采用内部创业的方式。当时，公司有六个部长级别的高管，本来想让他们每人拿出15万来入股，为此公司还做了分红的承诺，但是要获得员工的信任很不容易。最后，几经周折，本来就对这个项目感兴趣的生产部长，带头投了10万，其它还有一个部长也投了10万，有两个各投了5万，剩下来两个部长死活不肯投。公司两个老板，一个投了20万，一个投了15万。总共65万，到2006年初，就成立了单独的公司。

结果年底，这个项目的投资人每人都实现了百分百的回报。因为有这个项目的示范，当第二个项目需要投100万时，员工推到公司面前的是200万。

这样一发不可收拾，此后几乎每年都会用这样的方式新成立一家公司。

芬尼克兹这家公司的核心产品的热泵，主要是解决泳池恒温的问题。之前一直都是出口国外。到2009年底，公司觉得国内市场空间也很大，于是想通过网上来实现国内销售。原来创业项目，公司产品都是卖给母公司的，只要质量可靠，成本可控，销售是不用愁的。更多像一个大的生产车间。但这个项目，是直接面向市场的，风险和挑战，不可同日而语。

于是芬尼克兹决定继续采用内部创业的方式，来继续操作，同时还发起了一个“如果我是总经理”的创业大赛。有十三个队参加初赛，首轮胜出四家，再从这四家当中选出一家，成立了芬尼电器。

怎么选出来的呢？创业大赛相当于是融资的路演。不是用打分。而是投钱。公司规定三年以上的员工才能有投资权力。每人仅限投1个团队，并且在投的时候还要写上自己的投资额。这个不是乱写的，如果到时候选中的团队胜出了，你是要掏出真金白银的。如果不掏，罚款上一年年收入的20%。2、参赛团队全体成员，自己必须申明自己的投资额度，个人不投资的，不能参赛。3、获得投资额*者获胜。

最后这家总投资1500万元的公司，两个老板投了750万，而创始人团队和公司员工投了750万。总经理说，自己把全部身家都投进去了。当然，创始人团队的收益也是很大的。比如，可能他们按资金的分红权只有10%。但同时，享有15~20%的优先分红权。而且公司规定，每年利润的50%，用来分红。

如此一来，新公司以总经理为首的创始人团队，动力巨大，因为无论是公司的价值增值，还是每年的利润分配当中，都会有很大的一块是属于他们的。与此同时，压力山大，因为无论是要给投资人回报，还是保护自己投入的资金，都是很大的一种责任。而在这样的一种情况下，作为总公司，原来需要采用的各种管控和激励手段，都可以省下来了。当然，为了确保公司是一个整体，会在决策层面给到总公司一定的特别权力。而这样的一种内部创业机制，则被称之为是“裂变式创业”模式。

将员工变成老板或者说合伙人这样一种管理和组织模式的变革，无疑是一种重大进步，因为能更好的实现利益共享、风险共担。但这还不是最*的组织模式。那，最*的组织模式会是什么呢？下一节为你阐述。