1. 互联网抑郁症

2015年3月5日，*在《政府工作报告》中提到：“制定‘互联网+’行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网与互联网金融健康发展。”随后在3月15日的记者见面会上，*再次提及说：“最近互联网上流行一个词叫‘风口’，我想，站在‘互联网+’的风口上顺势而为，会使中国经济飞起来。“总理这么一提及，引爆了大家的热情，转眼间“互联网+”就成了整个企业界乃至全社会最炙手可热的词汇。

“互联网+”火了，为什么会火？

总理的巅峰引爆是很重要的原因。但总理在报告中讲了这么多话、说了这么多词，为什么最火的是“互联网+”？这背后很显然有着更深层次的原因。那这个更深层次的原因会是什么呢？一个词之所以如此火爆，本质上是因为它点燃了人们的热情。那为什么人们会对“互联网+”有如此的热情呢？人们的热情有两大来源：好玩和有用。在“互联网+”之前，有一个词也狠狠的火了一阵子，这个词叫“duang”，它源自于成龙十多年前拍的一个洗发水广告，因为使用了特效制作，使得成龙既不乌黑又不浓密的头发突然之间就变得乌黑浓密了起来。而这个特效制作的过程就叫“duang”。由此可见“duang”的流行是因为好玩。而“互联网+”很显然跟好玩是不沾边的，它的火是因为有用。

为什么人们会觉得“互联网+”如此有用呢？

这就要谈到企业界的形势。

首先是传统产业焦虑症。

改革开放的30多年间，在经济高速发展的大背景下，企业也获得了飞速的发展，但是2010年前后就成了企业增长的一个转折点。2010年以来，广大的传统企业陷入了增长停滞甚至倒退的泥淖当中无法自拔。2010年~2014年间，一家传统企业如果能够保持营业额不下滑，然后还能实现盈利，其业绩表现已然是堪称良好了。这个局面的出现主要是因为三个方面的原因：行业增长放缓、产能严重过剩、需求已然升级。这三个因素交织在一起，任凭企业想尽办法，结果依然是增长乏力，这让习惯了高速增长的企业家们，一方面面临着巨大的经营压力，另一方面内心的挫败感油然而生。很自然的就产生了传统产业焦虑症。

其次是互联网焦虑症。

但在传统企业增长乏力的同时，互联网企业却获得不可思议的发展。腾讯、阿里、百度的传奇在这里就先不说了，他们之外若干的互联网企业都获得了火箭般的高速成长。2010年才成立的化妆品电商网站聚美优品，市值最高时已经达到了50亿美金。同样是2010年才成立的团购网站美团网，如今估值已经超过了70亿美金。而奇虎360的老板周鸿祎，在2010年前后时常念叨的目标就是要做一家10亿美金的公司，但如今公司市值在高峰时早已超过100亿美金。在优秀的传统企业都停滞不前的时候，后起的互联网公司却发展的如此迅猛，两者一对比，可谓是冰火两重天，传统产业焦虑症于是就升级成了互联网焦虑症。

最后是互联网抑郁症。

2010年前，中国最牛的企业毫无疑问是传统企业，但是到了5年之后的2014年，我们突然发现一个残酷的事实。以市值而论，成立约30年的“传统企业三驾马车”联想、海尔、万科，总的市值大约在600亿美金。而成立约15年的“互联网企业三驾马车”腾讯、阿里、百度，总的市值却高达大约6000亿美金。互联网企业用一半的时间却创造了传统企业十倍的市值，这就意味着双方创造财富的效率整整相差了二十倍。今天的互联网产业，从我们印象中的新兴产业，转眼间就变成了第一产业。更夸张的是，不知不觉间我们所有从事非互联网产业的人，无论是房地产、汽车、机械制造还是农牧行业等等，都给自己贴了一个标签叫传统产业。言下之意是所有的产业分成两类：互联网产业和传统产业。这就意味着互联网产业已经不仅仅是第一产业，而是可以和其它所有各行各业的总和相提并论的“唯二产业”了。当传统企业和互联网企业的差距已经大到如此地步的时候，互联网焦虑症立刻就升级成互联网抑郁症了。

2. 要互联网转型

互联网抑郁症怎么破？

答案当然是拥抱互联网。但事实上早在十多年前很多意识领先的传统企业就已经开始拥抱互联网了。1994年，互联网进入中国，经过大约5年的萌芽之后，到1999年它才真正开始向全社会普及。

一开始，企业把互联网当成工具。

人们在BBS上聊天灌水，通过QQ和朋友们交流，在门户网站上看新闻等等。而企业则开始了各种各样的信息化建设，大中型企业上ERP系统成了一大热门，电子邮箱成了职场中人最频繁使用的互联网工具。

到后来，企业把互联网当成媒体。

人们将新浪、网易、搜狐、搜房这样的门户网站当成了广告发布平台。特别是百度推出的搜索关键词竞价排名，让广大中小企业可以以极低的成本做针对性的精准广告。到2013年，百度营收约320亿元，而CCTV却不到300亿元，百度超越CCTV，一跃而成为了中国*的广告公司。

再后来，企业把互联网当成渠道。

以阿里巴巴为代表的电子商务的崛起，让企业看到了互联网作为销售渠道的巨大威力，于是传统纷纷尝试着企业纷纷发力做电子商务。光2014年11月11日，淘宝网这一天的销售总额就高达571亿元。据2015年4月2日中国电子商务研究中心发布的《2014年度中国网络零售市场数据监测报告》显示，2014年全年，中国网络零售市场交易规模达28211亿元，较2013年增长49.7%，占社会消费品零售总额的10.6%，相比2013年的8%增长了2.6个百分点。

对广大优秀的传统企业来说，从1999年至2014年的15年间，其实一直都在积极拥抱互联网，但效果却远没有预期的理想。换句话说，互联网作为一个先进方法的作用其实是有限的，那怎么办呢？正在人们困惑到底问题出在哪里的时候，有一家传统的的IT制造企业横空出世，开创了可谓举世瞩目的*商业奇迹。这家2010年成立的公司，2011年开始产品开始销售，2012年实现年销售额127亿元，2013年销售额高达316亿元，2014年销售额达到了惊人的743亿元。这家公司由此开创了两个世界第一，全世界最快实现公司估值超过100亿美金的公司，全世界最快实现年销售过100亿美金的公司。

这家公司相信你已经猜到了，没错，就是小米科技。只是印象中小米一直强调自己是一家互联网公司，但事实上，小米的主营业务手机、电视、路由器、机顶盒无一不是属于传统的IT制造领域。

既然同样的属于传统产业，为什么小米却能创造如此奇迹呢？

包括柳传志、马云、刘强东等大佬在内，都一致认为小米的成功是因为营销很厉害时，雷军却一再强调说小米的成功在于不是把互联网当成一个方法，而是把互联网当成一种思想。

雷军为什么会有这样的认知？

这和他的经历有关系，雷军早年做的公司叫做金山软件，软件行业用的人才做的事情和互联网行业非常相近，但创造财富的效率却天差地别。可以说软件行业是最早被互联网颠覆的传统行业，而雷军则是最早的互联网抑郁症患者。他在运营金山软件之后，2000年还同时创办了一家图书零售网站卓越网，他发现自己投入了超过80%精力的金山软件每年的增长差不多只有20%，而投入了不到20%精力的卓越网每年增长却高达80%以上。与此同时，1998年他执掌金山软件时，公司年利润据说已经达到了千万级别，而那些互联网创业公司还处于一穷二白的阶段，但是仅仅过去了3~5年的时间，金山软件就被远远地甩在了身后。

2003年卖掉卓越网后，雷军通过深入思考后就意识到，互联网最重要的不是一个方法，而是一种思想。随着雷军对这一认知的不断深化，他提炼了一整套的互联网方法论，并称之为“互联网思维“。到2013年底，伴随着小米科技的巨大成功，以及张瑞敏等企业大佬的遥相呼应，加之媒体的推波助澜等原因，互联网思维一时间成了最炙手可热的话题。而这个词火的背后，就是人们面对互联网抑郁症，发现所有具体的互联网方法都是不管用的，真正的良方在于抽象的互联网思维。

变革是企业永恒的主题，而变革的方向要么是转型要么是升级，转型是脱胎换骨，升级是优化改进。那互联网之于传统企业到底是升级还是转型？过去，我们仅仅是借助互联网的方法做企业升级；现在，当我们拥抱互联网的新思维之时，就意味着我们对运用互联网变革企业的认知发生了根本性的变化，互联网不仅是升级，更是转型。互联网对我们传统企业来说，不是一场改良运动，而是一场革命风暴。

那么，互联网+和互联网思维以及互联网转型又有什么样的关系呢？

“思维”是一个名词，意思是心里怎么想，而“+”则可以理解为是一个动词，意思是手上怎么做。互联网转型心里要怎么想，这叫互联网思维，我们可以称之为转型心法。互联网转型手上要怎么做，这叫互联网+，我们可以称之为转型干法。

2014年互联网思维堪称企业界第一大热门词汇，就意味着互联网转型我们已经想了一年了，那么2015年当然应该开始行动了。这就是2014年火了互联网思维，2015年接着火互联网+的根本原因。

3. 什么是互联网思维

张瑞敏先生认为，互联网思维是零距离、无边界、去中心化、分布式。雷军先生则认为互联网思维是专注、*、口碑、快。周鸿祎先生则认为互联网思维是用户至上、体验为王、免费模式、颠覆创新。还有人认为互联网思维其实就是连接一切。当然，给新的概念下一个晦涩难懂、不知所云的定义，一直以来是学界的一大弊端，而这一类的互联网思维显然也不在少数。

这样一来混乱就出现了。一方面是人人都在谈互联网思维，另一方面是彼此谈的互联网思维又各不相同。那么，到底什么是互联网思维呢？或者说，如何给互联网思维下一个简单直白又准确深刻的定义呢？

这需要我们明确，互联网思维中的“互联网”指的是什么？是互联网技术？还是互联网企业？或者是互联网时代？

雷军先生和周鸿祎先生之所以对互联网思维定义有差别，本质上是因为他们是从互联网企业的角度去定义的。因为小米是以硬件为基础的互联网企业，而360则是以软件为基础的互联网企业，各自的特点不同，所以对互联网思维的定义自然就相去甚远了。而张瑞敏先生的互联网思维的定义，则更多的是从互联网技术的角度，所以得出的结论又不一样。

到底互联网思维中的“互联网”指的是什么呢？

很显然，今天的互联网不仅仅意味着互联网技术和互联网企业，今天的互联网正在影响着我们生活和工作的方方面面。所以，这个“互联网”指的一定是互联网时代。因此，到底什么叫互联网思维？互联网思维就是互联网时代的思维！

那么，互联网时代是一个神马时代呢？它和工业化时代、农业化时代有什么本质的区别？或者说，互联网时代的本质特质是什么？

互联网时代的本质特征其实就三个字：互、联、网。

具体怎么讲呢？

4. 互联网时代的三大本质

互即互动。包括人与信息的互动，人与商品的互动，人与人的互动，人与物的互动。

首先是人与信息的互动。

百度之所以厉害，是因为它用搜索引擎的方式解决了人与信息互动的问题。过去查找资料，你得选一个图书馆开放的时间，专门跑过去，办理好手续后，再进去查找资料，查完之后还得跑回来。这个流程要走完，通常半天时间肯定是要花掉的。更让人悲催的是，可能你查了半天，结果发现你需要的资料图书馆竟然没有。但是现在“有问题百度一下”就可以了，在一秒钟之内就可以为你呈现结果。原来半天常常还搞不定的事情，现在可能半分钟就搞定了。这期间对个人的便利以及对社会的价值，不可估量。

其次是人与商品的互动。

阿里巴巴之所以厉害，是因为它用电子商务的方式解决了人与商品互动的问题。人们过去是专门去购物，从一双袜子一个牙刷，到一部手机一台电视，都需要跑到外面去买，既要货比三家，还可能无货可买。但现在是随时在购物，通过阿里巴巴等电子商务平台，无论是商品的寻找、比较还是购买，都可以瞬间解决。

再次是人与人的互动。

腾讯之所以厉害，是因为它用即时通讯的方式解决了人与人互动的问题。自从有了微信，多年未见的老同学重新在微信群中相遇了，没时间唠嗑的老朋友可以在朋友圈中点赞了。人与人互动的范围，无论是熟人还是陌生人，从深度到广度都有了前所未有的拓展。

最后是人与物的互动。

格力电器董事长董明珠女士演讲时说，她去国外考察，一位格力的用户对她说：“你们格力的空调都很好，就是有一个缺点，我们下班的时候常常忘记关空调，因为太安静了。”顾客说的是缺点，其实是在夸格力的空调噪音低。但是，这句话中其实包含着一种隐性的诉求：当人离开的时候，空调为什么不能自动关闭呢？！换句话说，空调和人的互动是有问题的。事实上，在2014年年初，谷歌投资32亿美金收购了一家主要做空调开关的公司，但这家公司做的开关和一般公司的不一样，它做的是智能开关（智能温控器），当人进入房间时，空调会自动开启，并根据历史数据将温度调到主人觉得最舒适的温度，当晚上人睡觉时它会自动开启睡眠模式，白天如果人离开房间它又会自动关闭。很显然，它实现了人与空调的友好互动。不仅仅是空调，刚刚兴起的可穿戴式设备，比如智能手环、智能眼镜等，均属于此类。最近百度和福建的一家鞋厂合作生产出一款儿童鞋，在鞋底装了一个芯片，在手机中下载安装相应的APP后，当小孩离开家长只要超过10米，手机就会发出警报提醒。接下来，人与物的互动将是一个空间无比巨大的发展方向。

联即联接。从联接方式来划分，互联网分三大发展阶段：有线互联网、移动互联网、无限互联网。

第一个阶段叫有线互联网。

以桌上的个人电脑（PC）为主要媒介，通过有线网络来进行联接，这叫有线互联网。既然是有线，也就是有一根线牵着，所以移动起来不方便，于是很快就进入到了第二个阶段。

第二个阶段叫移动互联网。

以随身的智能手机为主要媒介，通过无线网络来进行联接，这叫移动互联网（也叫无线互联网）。相比有线互联网的依赖于桌面，移动互联网变得无时无刻、随时随地都可以联网。只要一个手机在手，一切尽在掌握。同时，手机俨然已经成了人体的一个器官，假如哪天出门发现手机没带，整个人都会像丢了魂似的，十有八九会赶紧跑回家去拿。那么，到底是手机在跟着人跑？还是人跟着手机在跑呢？因为有这样的不便，移动互联网也远不是理想化的状态。因此，所谓的移动互联网时代，绝不是独立于互联网之外的，而是互联网这个大时代中重要的小时代而已。事实上，我们目前已正在进入到互联网发展的第三个阶段。

第三个阶段叫无限互联网。

所谓无限，就是没有限制、无限联接的意思。当这个阶段发展起来之后，如果你出门发现手机没带，不用跑回家去拿，在地上捡起一块板砖，就可以当手机用，这叫无限互联网。这不是科幻，这是正在发生的事实。电力革命发展到现在，遍布我们周围的是各种各样的电器。而互联网革命发展到无限互联网（也称万物互联）阶段，遍布我们周围的将是各种各样的网器（网络终端）。网器也就是所谓的智能设备。

那么，智能设备智能在哪里呢？智能设备主要是智能在三个方面：智能监测、智能控制、智能升级。以汽车为例，比如汽车轮胎在爆之前三个星期就告知你，这叫智能监测。汽车是无人驾驶的，这叫智能控制。汽车导航是可以自动更新的，这叫智能升级。

今天，我们的网络终端（即智能设备）主要是指手机和电脑，假设15亿人每人一台电脑一部手机的话，这个市场的规模是30亿台，这是一个已经竞争非常激烈的市场，绝大多数企业将无缘从中分一杯羹。但是考虑到无限互联网阶段，绝大多数产品都将会实现智能化，变成网络终端，换句话说，未来将会有3000亿台甚至3万亿台的网络终端。这就意味着这个市场未来将放大成百上千倍，这其中必然孕育着大量的机会。

网即网络。

电网是工业化时代*的网络之一。但在第二次工业革命（电力革命）早期，如果家庭需要用电，得自备发电机；如果工厂需要用电，得自建发电站。早期用电的大型企业，会设一个专职的副总裁，带领一个专门的团队来管理发电。后来因为电力高压传输技术的进步，使得电力传输的效率和成本都得到了颠覆性的改善，再加上集中发电技术的进步，于是就形成了今天这样的电力工业格局：各个集中的电厂进行发电，然后通过遍布各地、联接各处的传输网络，将电力输送到各个工厂、千家万户，人们要想用电，只需轻轻的按下开关就可以了。

互联网时代的信息，相当于工业化时代的电力。今天的信息大多数是孤立而分散的存储在各自的手机、电脑、移动硬盘，或者服务器中。这会带来三个问题。首先是不方便，信息要在不同的设备中传递。其次是不安全，信息会随设备一起丢失。最后是成本高，存储空间的利用率平均可能还不到30%。在这样的背景下，云计算应运而生。

2015年全球上市的第一家高科技公司A-BOX，做的就是信息的云存储业务。2014年金山软件宣布在未来的3~5年内，投入超过10亿美金在云业务上面。而阿里巴巴为了应对微信带来的挑战，2014年年初将此前暗中布局的云计算业务，公开宣布为未来的主战略方向。奇虎360依托360安全卫士，推出的360云盘，为用户提供高达27T的免费存储空间（注：一个T等于1024G，目前市面上*的手机内存是128G）。

巨头们之所以纷纷下注云计算，是因为未来*的仓库是存储信息的，未来最宽的高速公路是传送信息的，未来最多的智力是分析信息的，未来*的生意是买卖信息的。因此这其中一定孕育着无比巨大的机会和超乎想象的空间。对于新兴的创业公司来说，也一定能从中找到属于自己的机会。

信息集中存储在云端，只要是联网的设备，都可以进行信息的调用和存储等操作。遍布的网器，发达的网络、集中的云端三位一体，信息的捕捉、存储、调用、分析等就会变得极其方便，这样一来大数据就产生了。云计算结合大数据，还有网络、网器，将构成一张张无边无际的无形的网络，这些网络交织在一起，就构成了一个巨大的网络体。

综上，互联网时代的本质特征就是：互动、联接、网络。互联网的时代，将是一个任意互动、无限联接的网络世界。

前面讲到，互联网思维就是互联网时代的思维，也就是和互联网时代本质特征相适应的思维。那么，和互动、联接、网络相适应的思维是什么呢？

5. 互联网思维的三大本质

有一个词叫独裁，指的是一方对另一方的命令或者灌输，它的本质是单向的。而互动，是双向的，是你来我往、是有商有量。所以，互动的双向逻辑和独裁的单向逻辑刚好是相反的。也就是说，互动的本质是民主。所谓民主就是人民做主。对于企业而言，人民包括两大群体:顾客和员工。换句话说，互联网思维的内涵之一，就是企业由过去的老板、管理层做主，在逐步向由顾客和员工做主的方向转变。

那么，企业为什么要由顾客来做主呢？企业由谁来做主本质上不由思想境界决定，而是由权力格局决定。换句话说，企业之所以由顾客做主不是因为企业经营者的道德水平更高了，而是因为顾客的权力变得更大了。那么，顾客的权力为什么变大了呢？我们以餐馆为例。过去一个顾客去某个餐馆吃饭，如果不满意他会怎么办？有三种可能。第一种可能就是摇摇头，心里面暗暗想，这是啥破餐馆，下次不来了。第二种可能就是跟服务员吵一架。当他跟服务员吵架的时候，一方面会影响到其它顾客的就餐体验和对餐馆的评价，另一方面刚刚进门准备吃饭的顾客一看这架势，可能就不在这里吃了。第三种可能就是在餐馆边上拉一横幅，然后他站在一边控诉这家餐馆。这样一来，只要当时路过这餐馆的人，可能都会对餐馆有一个负面的评价。但是这样的行为最多只能坚持三天，因为顾客要去上班挣钱养家糊口，耗不起这时间。所以，过去顾客表达对商家的不满，成本很高，影响有限。但现在有了大众点评网，只要花个三十秒钟时间给个差评，理论上来讲接下来三天、三个星期乃至三个月，准备来这家餐馆吃饭的顾客都会看到你的差评。如果顾客愿意花三分钟时间将他不满意的地方详细的讲出来，那这个差评的威力将会更加巨大。在互联网的世界里，仅仅因为大众点评网等平台的评价功能，就瞬间让顾客的权力放大了十倍乃至百倍。

通过互联网，不仅让单个顾客的权力变大了，而且让顾客更容易彼此联合起来。2011年罗永浩砸西门子冰箱事件就很好的说明了这一点。罗永浩投诉西门子冰箱关不易关闭，结果西门子拒绝承认是质量问题，于是引发了双方的冲突。在过去，因为顾客分散在全国各地，断然是不会因为产品这样的小瑕疵，而专门从全国各地集结到某个地方联合去找厂家要说法的，因为成本太高了。以罗永浩个人之力，集结100个有同样问题的顾客就已经厉害了。100个顾客去PK庞大的西门子，断然是没有胜算的。但是，互联网打破了时空的阻隔，很快就将全国各地受到此问题困扰的西门子顾客，通过罗永浩的微博集结起来，这个人数可能就是1万人。1万个顾客去PK西门子，西门子就开始有点招架不住了。更进一步，有很多不满大公司高冷态度的人们，一看有人朝西门子开火了，于是心想，虽然我的不满不是因为西门子，但反正都是大公司，于是也将矛头对准了它。这样一来，可能就集结了100万人，于是西门子就悲催了，100万人Pk区区一家西门子公司，结局可想而知。

顾客给企业差评的权力放大了，给好评的权力也同样放大了。海底捞因为其好到近乎“变态”的服务，在微博上引起了疯狂的口碑传播，并形成了所谓的“海底捞体”，网友声称“人类已经无法阻止海底捞了“。为什么海底捞会有如此好的口碑呢？举例说明。有一个顾客发现海底捞免费赠送的西瓜挺好吃的，于是在买单时问服务员说能不能打包带走一些，服务员说不可以。结果在买完单准备走人时，服务员拎过来一个西瓜送给他，并且说道：“先生，之所以刚才说西瓜不让你打包带走，是因为切开的西瓜打包不卫生也不保鲜，所以决定送你一个完整的西瓜。”虽然只是一个值不了多少钱的西瓜，但是却给顾客带来了巨大的惊喜，于是顾客发微博称赞就很正常了。

那接下来的问题是？在海底捞，类似于送西瓜这样的决策，是谁做出来的呢？是服务员向上级请示之后，由上级做出来的吗？很显然，时间上不允许，关键是，现场情况各式各样，而上级并不能掌握充分的信息。也就是说，这样的决策应该是由服务员直接做出来的。这个背后的逻辑就是，因为顾客做主，所以顾客是否满意就变得前所未有的重要。而一线员工更了解如何让顾客满意，所以更多的日常的微小决策，应该由员工来做，也就是所谓的员工做主。

总之，民主是和互动相对应的互联网思维的第一大本质。

有一个词叫封闭，所谓封闭就是限制联接乃至阻断联接。那么，如果是加强联接、推动联接，则和封闭的方向是刚好相反的。因此，联接的本质是开放。

麻省理工学院教授伯纳斯-李是万维网（www）的发明者，如果他当初申请专利保护，可能他今天就是这个世界上最富有的人，但是他主动放弃了专利的申请，他说这是为所有人发明的，于是他就成了互联网世界中精神上最富有的人，并被尊称为“互联网之父”。伯纳斯-李的这一做法，强化了互联网与生俱来的开放基因。

今天全球手机有两大操作系统：苹果的ios系统和谷歌的安卓系统。从技术角度来看，人们倾向于认为ios系统远远好过安卓系统。但是从使用人数来看，今天后者的使用人数却远高于前者，而且这个差距还在扩大。为什么呢？主要不是因为前者高端化、后者大众化，而是因为ios系统是封闭的，而安卓系统是开放的。乔布斯一开始基于高品质的需要，坚决做封闭系统，或许是正确的。但今天随着行业整体水平的持续大幅度提高，它就应该选择开放、放弃封闭。原因很简单，单个公司再强大也只能被全世界所兼容，而不可能兼容全世界。

和苹果的封闭相反，特斯拉则坚决开放。2014年6月份，特斯拉决定拆除树在门口的那堵专利墙，创始人艾龙-马斯克说，我们的专利属于大家。为此他发表公开声明，不会起诉任何善意使用特斯拉技术的人。也就是说特斯拉将10余年来积累的技术专利全部开源共享，这就意味着全世界所有的车企和有想法的个人都可以使用它的技术来制造电动汽车。一方面，我们必须要为特斯拉和艾龙先生鼓掌，因为此举无疑对推动新能源汽车的发展会起到重要的作用。但另一方面，今天的汽车市场，汽油车年产量大约2亿辆，而且汽车巨头基本上都没有真正发力电动车应用市场。相比较而言，目前的电动车其实就是小打小闹。为了促进电动车的发展，作为行业领导者选择通过开放的方式来降低进入门槛，从而做大市场，这无疑是一个明智的决定。换句话说，开放在今天不仅是一种道德觉悟，更是竞争的需要。

虽然今天的互联网巨头们为了各自的利益，时不时会在自己的产品中封杀对方。但，互联网时代开放是不可阻挡的趋势和潮流。新时代的商业领袖相比旧时代的商业领袖，其中一个根本的区别就是在开放的问题上没有下限。张瑞敏先生为海尔三十周年写的一封公开信中强调，要开放、开放、再开放。整个海尔从集团层面，正在从管控组织变成了开放平台，也就是变成一个让员工创业做老板的平台，具体来说就是将决策权、分配权、用人权彻底让渡。在海尔，有创意的员工可以依托海尔平台进行创业。这些内部创业团队，对外可以将风投引进来，对内和用户深度互动，对上则拥有充分的自主权。比如三个80后的普通质检员，搞出了一个雷神游戏本电脑，一年时间就成为了游戏本领域销量领先的品牌。

关于雷神游戏本，这其中有一个很有意思的细节：无论是在所有对外的宣传中，还是在这款电脑产品上，都看不到任何的海尔的标识。但他确确实实是一款海尔出品的产品，这说明海尔在对待品牌的问题上也是极其开放的。反观其它公司，比如有一款看起来很酷的跑车大黄蜂，但是却硬生生的给贴上了一个雪佛兰的商标。雪佛兰无疑是一个值得信赖的品牌，但很显然它和时尚、酷的跑车气质是不搭的。那为什么还要坚持用雪佛兰的标识呢？因为在品牌的问题上不够开放。

总之，开放是和联接相对应的互联网思维的第二大本质。

和网络结构相对应的一种结构叫金字塔结构。100多年前，社会学家马克斯-韦伯发明了科层组织，俗称金字塔结构。看看埃及的金字塔矗立千年而不倒，我们就很容易明白金字塔结构*的优势就是稳定。从那之后100多年，金字塔结构统治着整个企业界。在金字塔结构中，下级服从上级，上级指挥下级，一级一级，组织有序、泾渭分明。很显然，金字塔结构是一种等级结构。

那网络结构是一种什么样的结构呢？我们可以把网络的世界设想成是一张巨大的无边无际的渔网。组成一张网通常有两个要素，一个是节点，另一个是联接节点与节点之间的联线。虽说节点有大小之分，联的线也有多少之别，但我们会发现，任何一个节点，都可以以它为中心来构建整个网络。当每一个节点都可以成为整个网络的中心。反过来也可以理解为网络是没有中心的，也就是去中心化的。所以，网络的结构是一种平等结构。

关于人和人在网络结构中的平等关系，在微博中得到了最好的体现。无论你是多大的V，我都可以瞬间取消对你的关注。无论你是多大的权威，我都可以公开对你的观点进行批判。你有1000万的粉丝，在你的世界中你是中心。我只有1000的粉丝，在我的世界中我也是中心。只要我发的微博足够有吸引力，通过我这1000个粉丝往外传播，我一样可以影响到整个世界。

互联网企业是网络结构，所以强调平等，而工业化企业是金字塔结构，所以强调等级。两类公司在直观上有一个很明显的差异，在彼此之间的称呼上，互联网公司中很少称呼人为某某总。比如称呼马化腾不是马总，而是直呼其英文名pony，称呼李彦宏不是李总而是robin。阿里高管对外称呼马云一般都是直呼其名，对内他则有花名叫风清扬，而雷军常常被称为老雷。称呼的改变只是表现，背后人与人的关系变得更加平等，才是本质。中国企业界公认的“一哥”柳传志先生，在几个月前的一次座谈会上，开场就提议大家不要叫他柳总，叫他老柳，甚至他还开玩笑说叫他柳老头。因为他深刻的意识到了平等的重要性。

不仅老板和员工之间的关系变得平等，企业和顾客之间的关系也要变得平等。过去人们讲顾客是上帝，常常是在忽悠顾客。人们讲顾客是衣食父母，则意味着顾客是高高在上的。现实中，还有很多人将顾客当成了忽悠搞定的对象。在互联网的世界中，一方面消除了信息不对称，另一方面顾客是深度参与到企业的运营当中来的。因此，我们和顾客要形成一种新型的朋友式的关系。朋友之间相处，自然是相互尊重、相互信赖、相互依靠、互利共赢的。

总之，平等是和网络相对应的互联网思维的第三大本质。

6. 互联网+是大决战

前面提到，转型心法叫互联网思维，转型干法叫互联网+。搞清楚了什么是互联网思维之后，接下来要搞清楚什么是互联网+，如何互联网+。

所谓互联网+，简单点讲就是互联网和传统产业的深度融合。

早期互联网和传统产业基本是互不相干的，互联网在天上飞，传统产业在地上跑，各搞各的，少有交集。但是最近几年尤其是2014年以来，形势发生了非常大的变化。互联网企业纷纷涉足传统产业的领域；比如阿里巴巴，不仅做电商平台，它还开始拍电影，玩足球，搞物流，做金融。传统企业也开始纷纷涉足互联网产业；比如做商业地产的万达集团就投入巨资做电商平台。而新兴公司一开始就横跨传统产业和互联网两大领域；比如小米科技的“铁人三项”，就是硬件+软件+互联网三位一体。

当深度融合不断发生的时候，过程当中当然是你中有我、我中有你，但问题是谁来占主导呢？是互联网企业还是传统企业？企业舞台的正*，之前一直是属于我们传统企业的大佬，但今天很显然已经换成了互联网的新贵。2013年年双十一时，马云说了一句话：“海尔表现不错”，他只是随口这么一说，对海尔的赞美也是真诚的，但透露出来的感觉就是武林盟主在点评旗下的各大帮派。那一刻，我相信所有的传统企业大佬内心都是五味杂陈的。身为传统企业，必须直面已经被边缘化这一残酷的事实，但我们一定也是心有不甘的。不甘心怎么办？互联网企业由天入地，传统企业由地入天，在互联网产业和传统产业融合的过程中，就蕴含着重新回归舞台*的历史性机遇。怎么把握这一机遇？在融合的过程当中占据主导。马云和王健林的亿元赌局，董明珠和雷军的十亿赌局，背后其实就是谁做老大之争。而跟小米达成战略合作的美的，对产品进行智能化改造时，坚决倾向于使用自主研发的智能化模块，也是基于类似的原因。所有清醒的传统企业，都深知一旦这个融合的过程结束，那就意味着大局已定，重新回归舞台*的可能性将几无可能。

当然，做不做老大这是个发展问题，对广大的传统企业来说，在“互联网+“的背景下，还会面临着生存危机。前面有提到互联网在今天不仅是第一产业，而且是“唯二产业”，但在“互联网+”之后，互联网将是”*产业“，未来将没有传统企业和互联网企业之分，所有的企业都会是互联网企业。而那些不能够实现和互联网深度融合的传统企业，结局就是走向消亡。今天不断的有传统企业陷入困境甚至破产倒闭，这不是偶然的现象，而是必然的趋势，那些不能跟上时代步伐的传统企业，被淘汰是必然的。

那么，这场大决战，传统企业胜算几何呢？

即使在“互联网+”的背景下，企业成功的要素和互联网相关的也只有大约20%，而和传统优势相关的依然高达80%。正如小米的成功，互联网思维当然必不可少，但真正让它有机会超越格力的关键，还在于所有传统的优势小米团队都是具备的，比如雷军是一位已经创业二十多年的资深企业家，而小米创始人团队的平均年龄超过了40岁。一般而言，互联网企业更容易具备20%的互联网优势，传统企业更容易具备80%的传统优势。基于这样的原因，我们完全有理由坚定的看好传统企业。接下来我们要面对的重大课题是，“互联网+”这场大决战到底该怎么打，才能让我们将胜算变成胜利呢？

从战略层面而言，如何正确的认知互联网+是一切的基础和先导。*经济学家张维迎教授认为，变革的两大关键就是理念和领导力。对广大优秀的传统企业家来说，领导力不是短板，但如何从原点出发重新审视我们整个的做企业的思路，并结合互联网时代的特点重新提炼出一整套新的理念，这将会是一个巨大的挑战。理念转变看似简单，但对很多成功者来说难度之大其实是超乎想象的。与此同时，各行各业的创新颠覆者们会以超乎我们想象的速度涌现出来。张瑞敏先生说，要么被杀出局，要么自杀重生。而这个“自杀”最重要的部分，就是理念的变革。那么，这场互联网的变革我们到底应该具备怎样的理念呢？

7. 深刻认知互联网+

要深刻认知到底是“互联网+”还是“+互联网”？

所谓的“互联网+”就是“互联网+传统产业”，意思就是在互联网和传统产业融合的过程当中，是互联网占主导

而所谓的“+互联网”则是“传统产业+互联网”，意思就是互联网和传统产业融合的过程当中，传统产业占主导。

比如渠道变革中，基于线上来规划线下，就是“互联网+”，基于线下来规划线上，就是“+互联网”。又比如，非常热门的O2O，ONLINE在前就是“互联网+”，OFFLINE在前就是“+互联网”。总之，“互联网+”是将互联网作为原点，而“+互联网”则是将传统产业作为原点。

为了更形象的说明两者的区别，我们打个比方，一个裁缝有一条短裤，和一块布，但是他现在需要做一条长裤，假设短裤上的布很珍贵因此要用在长裤上，怎么办呢？将新布接在短裤上变成长裤，这叫“+互联网”，这样做的好处就是简单省事，但坏处是这会是一条不伦不类的长裤。但是如果他将短裤拆掉，将拆出来的布和新的布重新拼接纺织好，然后再用这块布做一条长裤，这叫“互联网+”，这样做的坏处是会复杂麻烦很多，但好处是这是一条真真正正的长裤。

我们传统企业的互联网转型，到底是需要一条不伦不类的长裤，还是一条真真正正的长裤，答案当然是后者。

但为什么绝大部分的传统企业转型，事实上都是“+互联网“而不是“互联网+”呢？

有两个主要的原因，第一个原因是“错误的情怀”。

假设一个做房地产的企业声称他们不是“互联网+房地产”，而是“房地产+互联网”，背后的原因通常是因为这个企业做房地产已经做了二十年了，因此对房地产就会有很深的情感在里面。然后潜意识里认为自己和房地产是不可分割的，而房地产这个行业也是属于它的，同样的，因为此前并没有真正干过互联网，因此潜意识会认为互联网是属于那些互联网公司的。但事实上，无论我们这个企业做房地产做了多少年，房地产这个行业其实并不属于我们；同样的，哪怕我们过去从来没有做过互联网，那互联网也可以是属于我们的。这个问题的背后还和“情怀”这个词有关联，“有情怀”是对一个人的赞美之词，但事实上情怀也有正确的情怀和错误的情怀之分。正确的情怀通常是抽象的，错误的情怀通常是具体的。那什么是抽象什么又是具体呢？比如执着于某项事业，这个就是抽象的。又比如执着于某一件事情，这个则是具体的。事业是可以长期不变的，但事情却很有可能发生变化。又比如爱情是抽象的，爱着某个人则是具体的。一个人执着于爱情通常都是好事，但如果执着于爱某一个人，如果这个人有一天变成了混蛋，那坚持不放手就是一个悲剧。正确的做法应该是离开那个混蛋，将爱情转移到一个对的人身上。一个企业家也应该是如此，一个有实业情怀的企业家是值得尊敬的，但执着于某项具体的产业则有可能变成一个悲剧。

第二个原因是习惯的驱使。

习惯会让事情变得简单高效，但也会让人们产生依赖甚至形成惰性。一个人习惯了不锻炼，如果要让他变成习惯锻炼，虽然理性上很清楚锻炼的诸多好处，但是行为上的改变其实是很难的。同样，对于企业来说，面对新事物时，我们会习惯性的延续过去的做法。于是，“+互联网”就成了很自然的选择。比如看到电商是大势所趋了，所以就成立一个电商部；又比如看到社交网络很火于是就成立一个新媒体运营中心；还比如看到互联网业务起不来，我们就去互联网公司挖个人。

那么，什么才是“互联网+”的做法呢？

一个根本的方法就是设立一家完全独立的新公司，这家公司既可以是正式注册的，也可以是内部虚拟的，但总的原则是将之当成一家完全独立的公司看待。为什么这样做？传统企业互联网转型的一大灾难，就是从资源角度出发，习惯性的说我们有什么什么样的资源优势。正确的做法是以互联网为原点，按照互联网的逻辑来构建，现有资源用的上就用，用不上就任其自行发展甚至让其逐步的边缘化，坚决不做将两者勉强融合在一起的事情。按照这样的逻辑逐步完成整个公司的互联网转型，实现公司的脱胎换骨。

深刻认知了互联网转型不是“+互联网”而是“互联网+”之后，接下来要明确的是“互联网+”到底加的是什么呢？

8. 互联网+的三大理念

首先，是互联网+思维？还是互联网+方法？

运用互联网方法是必要的，但根本的还是掌握互联网思维。那什么是互联网思维呢？就是互联网时代的思维方式。而互联网时代的本质特征是互、联、网，互即互动、联即联接、网即网络，因此，相对应的互联网思维的本质就是民主、开放、平等。互联网思维这个词2014年被谈论的非常之多，如果听多了感觉有点腻那也是人之常情。但有些人在自己并没有真正搞明白它到底是怎么回事的时候，就开始对之产生厌倦情绪并不以为然，这就是一件有些悲哀的事情了。对新事物不懂并不可怕，可怕的是明明不懂却以为自己很懂了。迷信任何事物都是不对的，但对新生事物多一份敬畏之心，这是持续成功者的宝贵品质。

其次，是互联网+企业？还是互联网+行业？

互联网+企业的焦点在企业发展，互联网+行业的焦点在行业需要。某做的非常好的*国产品牌汽车，在问计于我时说，汽车是传统行业中的传统行业，该如何做互联网转型呢？我给出的建议是忘掉自己是做汽车行业的。为什么要这样说？因为当一个企业认为自己是干某个行业的时候，潜台词就是我就是靠这个行业来赚钱的。当一家企业把视野局限在目前所从事的行业并希望藉此来赚钱的时候，被跨界颠覆的危机就产生了。小米超越传统手机厂商，因为它并不依赖于靠手机赚钱；乐视让传统电视厂商瞠目结舌，因为他不依赖于靠卖电视赚钱；当当网被京东商城所赶超，因为图书零售当当的主营业务、是它盈利的基础，但京东商城做图书的时候，刘强东却放话说：“图书业务5年内不允许盈利”。同样，今天一家汽车厂商通常赚什么钱？赚卖新车的钱、赚做保养的钱、赚做维修的钱。因为产能的急剧扩张和需求增长的放缓，卖新车赚钱越来越不容易了。但问题是，保养和维修的钱很快也会没有了。以汽车保养为例，过去都是到汽车4S店去做保养的，但现在上门保养的互联网平台已经开始涌现了，上门保养对车主来说不仅省事、关键是还很省钱。可以预见的是，要不了几年时间，这些互联网平台就会形成大气候，在抢占4S店保养业务的同时，进一步压低4S店保养的利润空间。到那个时候，你就会发现只盯着汽车市场的汽车厂商，就会象今天的彩电市场一样，面临着全行业亏损的局面，那些不能提前布局以应对这一局面的企业，生存前景无疑是堪忧的。

人们之所以聚焦于行业，根深蒂固的是专注思维。在经过众多企业多元化的挫折甚至失败之后，人们发现分散是不好的，专注才是好的。比如格力电器相当长一段时间专注于做空调，就被人们赞誉有加。为什么专注是好的呢？因为专注意味着专业、专业意味着品质。一开始的多元化之所以有效，是因为人们对产品和服务的品质要求还不太高。后来的多元化开始失效，则是因为随着竞争和需求的升级，人们对产品和服务的品质要求变高了。但现在随着生产力水平的进一步提高，以及众筹、众包、众创等协作方式的日益被接受，产品的基本品质早已不再是问题了，这个时候人们需求的第一焦点很多时候就不再是品质，而是体验。什么是体验呢？以汽车为例。什么是汽车？汽车不仅仅是一个交通工具和个人标签，汽车其实是一个智能手机和移动房子。既然是一个移动的房子，那汽车座椅在设计时是否能够让人躺的更加舒适呢？既然是一个智能手机，那车上的显示屏是否可以做的更大一些呢?现在汽车上的显示屏用的最多的功能可能是导航，但事实上人们在出行途中其实还有吃饭、住宿、游玩等很多其它需求，那相应的预订服务是否也可以在汽车上操作完成呢？总之，在互联网的背景下，焦点不是关注行业的需要而是人的需求，唯有透过行业看到人们真正的需求，然后创造性的去满足这些需求，这才是互联网转型的正确的方向。企业生存发展的本质是什么呢？切实的满足人们的需求。所以互联网+企业的本质，是以人的需求为中心来提供解决方案。而互联网+行业的本质，则是将思维限定在行业的边界内。

因此，正确的应该是互联网+企业，而不仅是互联网+行业。

需求背后的人又分为两类：用户和客户。最后，是互联网+用户还是互联网+客户呢？

用户和客户的区别在哪里？客户是购买者，用户是使用者。购买通常是一次性关系，买完就结束了。而使用通常是持续性关系，交付后一切才刚刚开始。过去因为互联网的不发达以及产品的智能化水平低，企业很难跟用户低成本高效率的互动和联接。比如我大学刚毕业时穿的就是红蜻蜓的皮鞋，到现在十多年时间过去了，虽然个人收入比以前增加了很多倍，可对该品牌的皮鞋仍然偏好，累计穿这个品牌的皮鞋不下20双。不过遗憾的是我跟红蜻蜓的交流对象仅限于售货员，为什么会这样？原因有二：其一是红蜻蜓和其它几乎所有的传统品牌一样，从来就没有真正致力于建立一个和用户交互的平台，深层次的原因是互联网特别是移动互联网不发达时，平台建设维护的成本以及用户参与互动的成本都太高了。其二是过去的皮鞋只是一个功能化的产品，无法实现智能化，其结果就是用户在穿鞋过程中是否舒适、穿鞋走什么样的路，什么时间穿鞋，甚至穿鞋走多少路等这些数据无法记录、无法保存，企业更无法据此做出调整和改进。

但是到了互联网时代，在互联网已然非常发达，智能化正在快速发展的背景下，企业和用户的持续互联（互动、联接）变为了可能。企业运作的基础发生了变化，竞争的逻辑也要相应的发生改变，也就是要从过去客户逻辑，升级成为用户逻辑。因此，是互联网+用户而不仅是互联网+客户。

但这恰恰是传统企业互联网转型时最不习惯最不适应的地方，原因在于一直以来我们眼里只有客户、没有用户。

但是如果真的认识到问题的重要性并下定决心做出改变，其实怎么做也不是太难的事情，无非就是朝两个方向去努力：

一、搭建互联网平台，方便用户和用户之间、企业和用户之间互联。

通过平台，用户在使用过程中可以向别的用户分享心得、遇到问题可以向企业求助。比如说做酒店，完全可以搭建一个互联网平台，让住客之间互联起来。至于安全问题其实是比较好解决的，一方面人们可以在平台上匿名出现，另一方面需要是在前台验证了身份证信息的人才可以登陆平台。而用户对酒店有任何服务的需求，也不需要拨打电话了，直接手机发布需求就可以了，酒店相关人员自动响应用户需求。

二、对产品进行智能化改造。所谓的智能化，无非就是三个方面，智能监测、智能控制、智能升级。

以汽车为例，特斯拉对汽车行业的*颠覆，不在于它是一款纯电动汽车，而是将汽车从功能车时代带入到了智能车时代。作为一款互联网汽车，它能够将厂家和驾乘人员互联起来，了解用户的偏好、开车习惯、遇到的问题，而且可据此采取相应的改进措施。当产品交付到客户手上后，对硬件的改进是一件非常困难的事情，比如如果对汽车的轮胎进行改进，通常就要把旧轮胎拆下来、把新轮胎换上去，这个过程会牵涉到很多的方面，花费的成本其实是非常之大的。但是基于互联网的软件升级，只需要用户点击一下屏幕上的升级按钮就可以了，甚至可以设置为自动升级模式，连点按钮的功夫都不需要了。

小结一下，对“互联网+”的认知，要清楚这是一场大决战，是一场企业界的革命。对传统企业来说，不仅决定输赢，还决定生死。要想赢得这场战役，决策者要深刻认知是“互联网+”而不是“+互联网”，也就是以互联网而不是传统产业为变革原点。在此基础上要明确互联网+的三大理念。首先要明确是“互联网+思维”而不仅是“互联网+方法”。其次要明确是“互联网+企业”而不仅是“互联网+行业”。最后要明确是“互联网+用户”而不仅是“互联网+客户”。

立足对互联网思维和互联网+的深刻认知，就可以进一步探讨下如何制定互联网+行动计划。

九、互联网+行动计划

企业该如何构建互联网+行动计划？

正确的出发点是关键。而做企业的出发点通常有三个。

第一个是企业角度，比如从员工角度出发、从管理层角度出发、从投资人角度出发。

从企业角度出发的核心关注点是如何让企业赚到钱。那怎么赚钱呢？无非就是两件事情，第一件事情就是对外如何搞定客户，第二件事情就是对内如何搞定员工。前者叫经营，后者叫管理。所以，从企业角度出发就是内抓管理、外搞经营。

第二个是客户角度，第三个是用户角度。

前面有提到，客户是购买者，用户是使用者。当我们从客户角度出发的时候，我们的关注点是客户价值，是否能让客户物有所值甚至物超所值，也就是如何让用户买的值。当我们从用户角度出发的时候，我们的关注点是用户价值，是否能让用户有好的使用体验，也就是如何让用户用的爽。

那么，我们在构建互联网+行动计划的时候，到底应该从哪个角度出发呢？原则只有一个，三者当中谁最有主控权就听谁的。

在工业化时代，当产品供不应求时，企业权力*，比如之前的房地产行业，哪怕是最有良心的开发商，在你买房子的时候规划出来要做花园的空地，等到交房的时候发现那块地又建了住宅，类似的事情绝非个例。为什么开发商敢这么做？因为供不应求、房价不断上涨，他知道你并不会拿他怎么样。当产品供大于求时，客户的权力*，比如我们现在会发现房地产商的很多做法更加的人性化了，这主要不是因为房地产商的境界提高了，而是房子开始供大于求了，开始不好卖了，他们担心房子卖不掉了，所以对客户就会好了很多。在今天绝大多数行业产能大量过剩、产品供大于求、信息越来越透明的背景下，客户权力很显然是大于企业权力的。

而用户和客户的关系主要有三种：首先，用户是客户的客户，比如百度的客户是搜索引擎关键词的购买者，而用户则是百度搜索的免费使用者，客户之所以购买，是因为用户有可能成为他们的客户。在这种情况下，客户之所以成为客户，根本的是因为你的用户是他的潜在客户，所以企业根本的还是要关注用户价值。其次是用户即客户。比如顾客买双鞋给自己穿，那么他就既是客户又是用户。这种情况下用户价值和客户价值基本上是等同的。最后是客户买给用户。这种情况下客户价值和用户价值错位的事情时有发生。比如很多的礼品，主要考虑的是让送礼者（客户）更有面子，但对接收礼品的人（使用者）其实并不实用。不过发展到后来，最终还是需要用户价值导向的。

所以，今天的商业权力格局中，*的是用户，其次是客户，最后才是企业。虽然目前在某些领域中还并非如此，但一定是大势所趋。相应的，做企业的出发点，应该是用户第一、客户第二、企业第三。

为什么要做这样的一个排序？从根本上来看，用户、客户、企业三者的诉求是可以统一的。但在很多具体的场景当中，各方诉求常常会有冲突，当冲突发生时，如何做取舍就变得很重要了。而取舍的标准就是重要性的排序。以淘宝为例，买家就是用户，卖家就是客户，很显然淘宝的规则是倾向于保护买家的，这就说明淘宝坚持的就是用户第一、客户第二。传统企业在构想互联网+行动计划时，一定要特别清醒的认识到用户第一、客户第二、企业第三这个重要性排序。

但实际当中，我们习惯了从企业角度出发，表现出来就是强调管理的优化和经营的改善。但是我们应该要从客户角度出发强调客户价值，从用户角度出发强调用户价值。用户和客户角度出发，也就是强调用户价值和客户价值。用户也好、客户也罢，他们并不关心企业如何经营、如何管理，他们只关心一件事情，如何获取自己所需要的价值。而客户价值和用户价值当中，最根本的还是用户价值。

因此，企业制定互联网+行动计划，需要将用户作为第一考虑，以用户价值作为第一出发点。然后去思考企业到底需要创造什么样的用户价值，如何创造用户价值，如何将价值传递给用户。