为了完善公司内部管理体系，充分调动公司中层管理人员的积极性，提高中层管理人员队伍整体素质，确保公司生产经营目标的实现，结合公司实际情况，特制定此考核办法。

一、考核对象与目标

本考核办法主要针对分公司安全副经理、安全科、安全组长及安全组人员。目的是加强基础、基层安全管理，深化、细化现场安全监督，实现安全管理由被动转变为主动。

二、考核组织与程序

1. 安全组人员由安全组长进行考核，安全科长审核，分公司安全副经理审批。

2. 安全科人员、安全组长的考核由安全科长负责，分公司安全副经理审核，经理审批。

3. 分公司安全副经理的考核由安全部组织进行。

三、考核内容与方法

1. 考核内容根据所制订的考核办法进行，以当月工作绩效对照考核表内容逐项、逐条认真考核打分。

2. 考核基分为100分，最终得分作为被考核人员月工资的百分比。

3. 考核部门要根据被考核人员工作职责内的主要工作内容，制订具体详细的工作考核表。

4. 考核部门负责人要根据被考核人员的工作业绩及各种记录等资料进行认真仔细的对照查阅。

四、考核制度与调整

1. 考核负责人对下级的考核工作要认真负责，不能弄虚作假。上级主管负责人要对下级考核工作进行监督检查。

2. 安全组长可以对安全员、测风工工资进行适当调整分配，调整标准可以在公司下达的总指标范围内浮动。

3. 所有月工作考核表月底交安全科存档。本制度从特定日期起执行，运行中发现存在缺陷再进行修订。

五、绩效考核方案精神与原则

全面汇总各单位、部室领导班子、经营管理者及其他中层管理人员的绩效考核数据；然后，对这些数据进行排序和综合分析。根据统一的评价标准，对领导班子、经营管理者和其他中层管理人员分别进行综合评价。

一、关于单位经营者及领导班子的综合分析与评价

1. 若单位经营指标全面完成，且综合考核得分95分以上（经过特定系数调整），领导班子评价为优秀班子，经营领导者评价为卓越领导者。

2. 单位经营指标全面完成，综合考核得分在90分以上，领导班子为良好班子，经营领导者评价为优秀。

3. 若单位经营指标未完成或综合考核得分在90分以下，领导班子评价为一般班子，经营领导者为基本称职。

二、关于部室管理者及领导班子的综合分析与评价

1. 部室专业管理指标全面完成，综合考核得分95分以上，领导班子评价为优秀班子，管理领导者为卓越管理者。

2. 部室管理指标全面完成，综合考核得分在90分以上，领导班子评价为良好班子，管理领导者为优秀管理者。

3. 若部室管理指标未完成或综合考核得分在90分以下，领导班子评价为一般班子，管理领导者为基本称职。

三、关于对其他中层管理人员的综合分析与评价

1. 若岗位绩效管理指标全面完成，且评议指标良好以上，或岗位绩效管理指标完成95分以上且评议指标优秀，综合评价为优秀。

2. 岗位绩效管理指标完成90分以上，且评议指标良好，综合评价为良好。

3. 岗位绩效管理指标完成不足90分或业绩平平且评议指标一般，综合评价为基本称职。

4. 受到党纪政纪处分的中层管理人员，取消评优资格。情节严重或产生较大影响者，直接列为基本称职。

对于部室领导班子年度综合考核分析评价为三流班子的，给予黄牌警告或调整。对单位领导班子同样处理，并根据《党委工作目标责任书》考核绩效年薪。领导班子被评为优秀班子的前三个单位，其全体成员将奖励绩效年薪。个人综合评价为优秀的管理者，将奖励绩效年薪。基本称职的管理者将扣罚绩效年薪，若连续两年评价为基本称职，则重新组织公开竞聘。对关键经营指标未完成者，将进行提醒谈话或诫勉谈话，若实际目标远低于年度目标或造成较大影响，将进行调整。

随着系统分支机构的壮大，管理类人员不断增加，为统一绩效考核标准，各分支机构的高管人员需按照此标准进行绩效考核工作。包括部门经理级、副经理级人员以及分公司经理级、副经理级人员。考核人为总经理，部门经理对科级人员有初评权，总经理有复评和调整权。采用述职报告和综合评判的方法，每季度和年终进行一次。具体流程包括提交述职报告、上级评价、审核终评等。分支机构的人资人员负责整理考核资料并归入员工个人档案。年度考核成绩将决定年终奖金的核发。试用期员工不参与年终考核。

一、考核处理措施

对于考核成绩为D级者，当月扣除工资额的50%，并予以留用三个月的处理。若在下季度考核仍不合格，则予以辞退。对于考核成绩为E级者，当月扣除工资额的100%，并予以留用一个月的处理，若仍不合格则进行辞退处理。而对于连续三个季度考核成绩为A级或者全年累计三个A级者，将在下年度增加工资额5%。如果全年业绩考核成绩达到四个A级，下一年度工资额将增加10%。这些考核成绩主要用于被考核管理人员的职位升降，公司原则上每年进行一次升降考核。

二、年终奖金处理

对于年度考核成绩为A级者，将享受A类年终奖金。B级、C级、D级和E级考核者则分别享受相应级别的年终奖金。其中，D级考核者将予以留用察看二个月的处理，E级考核者则予以辞退并不享受年终奖金。

三、考核要求与规定

1. 考核人必须公正、公平、认真、负责地进行考核，不得对相关部属予以过高评价。如考核人不负责任或利用职务之便进行考核不公正者，一经发现将给予降职处理。

2. 各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予免去全月奖金的处罚。

3. 考核工作必须在规定的时间内按时完成。被考核管理人员未按时提交总结及计划者，将扣除考核总分的10%。不按时报送考核表者，将扣除其考核总分的15%。

4. 扣分必须有依据，做到认真、客观、公正。

5. 对于弄虚作假者，一律按照总分的50%进行扣分。

四、管理标准如何进行考核

一、建立科学的目标管理指标体系。将公司的年度总目标及各项指标分解落实到各单位、部门，形成与月度任务相挂钩的基础工作指标。将单位、部门指标进一步分解到每个班组及各岗位人员，把岗位责任制和目标管理紧密结合起来，根据范围不同制定总体目标和个体目标，根据性质不同提出常规性目标和开拓性目标。二、健全组织、落实措施、控制目标运转。建立领导小组负责制定公司总目标和分解目标，并组织检查、监督和考核。各单位设一名目标检查员，主要负责制定和分解本单位任务及目标，检查监督完成情况并评定分数。同时必须加强下属单位之间、部门之间的联系和协作，消除本位主义和推诿现象。三、建立完善量化考核制度。量化考核制度以考核业绩为主，将责、权、利有机地结合起来，引进优胜劣汰的竞争机制和奖优的激励机制。从打破“铁饭碗”开始，以调动职工积极性和发挥个人才能为目的，激发人们积极进取的精神。具体方案包括：将所有业绩考核指标设计成可衡量的量化考核形式，采用关键业绩指标（KPI）的形式，用具体的数值、比率、时间等作为考核标准。实行中层干部任期目标管理，对公司的中层领导实行任期制，包括岗位责任制、年月任务目标的责任制等。实行民主监督、增强透明度，实行考核公开制，统一标准、严格掌握，并建立考核档案。

五、企业如何做好员工的绩效考核

绩效考核制度的建立与推行，公平是首要的基石。缺乏公平，考绩制度的作用将无法得到充分发挥。为了真正反映工作人员的实际表现，考绩制度的严格性不可或缺。不严格的考绩不仅无法全面体现员工的真实情况，而且可能产生消极的影响。考绩的严格性体现在明确的考核标准、严肃认真的考核态度，以及严格的考核制度和科学严谨的程序等方面。

考绩的结论应该向员工公开，这样不仅能让他们了解自己的优点和不足，同时也能使表现优秀的员工继续保持先进，激励表现不佳的员工迎头赶上。公开考绩结果还有助于防止可能出现的偏见和误差，确保考核的公平与合理。

在实行绩效考核体制之前，应先对考核的内容进行清晰划分，包括工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩等多个方面。只有管理层先行接受并证明考核体系的公正性，员工才会信服，从而积极配合。

企业应建立内部申诉机制，确保员工在遇到不公正待遇时，有一个有效的申诉途径，避免因领导者的个人情感因素损害员工的权益。除了确定不同部门或岗位的权利和义务，企业内部还需进行自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免考绩成为简单粗暴的能力“审判”。

从本质上讲，绩效考核是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核。它将长期目标分解为年度、季度、月度指标，不断激励员工去实现、去完成。有效的绩效考核有助于企业实现其目标。绩效考核是一个不断循环的过程，包括设定绩效目标、达成绩效要求、修正绩效实施、绩效面谈、改进绩效等步骤。这也是一个不断发现问题、改进问题的过程。

考核与利益紧密相连，没有关联的考核是没有意义的。员工的工资通常包括固定工资和绩效工资两部分，绩效工资的分配与员工的考核成绩紧密相关。一提起考核，员工首先想到的是绩效工资的发放。

通过绩效考核，可以将员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬等方面相结合，使企业激励机制得到充分利用，有助于企业的健康发展。对员工个人而言，也建立了自我激励的心理模式。绩效考核的相关资料可以来源于权威的百科平台。