一、理解房产中介业务的核心

房产中介的业务核心在于为买卖双方提供信息，通过信息匹配和专业的服务促成交易，从而获取佣金收入。在这个流程中，信息是至关重要的资源。目前，获取信息的渠道主要包括门店经营、网络营销和社区开发等。

二、门店管理的关键

门店作为房产中介的核心经营场所，其管理的重要性不言而喻。门店的经营管理直接影响到企业的经营优劣。门店不仅是贴近消费者的前沿阵地，也是企业品牌展示的重要场所。在门店的经营管理中，应注重以下几个方面：

1. 人才是核心竞争力：选对人，成功了一半。在门店的日常业务流程中，经纪人扮演着重要的角色。

2. 信息收集与利用：房源客源、市场等信息的收集依赖于经纪人的勤奋工作。在谈判成交中，需要经纪人具备谈判斡旋能力；在法务代书、按揭贷款中，需要经纪人具备专业知识。每一单业务的完成都离不开经纪人的辛勤劳作。

三、人才培养与招聘

在人才的招聘及运用上，企业经营者首先要有正确的心态，尊重人才、爱护人才。员工的工作做得开心，才能为企业创造更多的利益。在招聘过程中，应设置明确的招聘标准，保证在合适的时候将合适的人放在了合适的位置上。

为了培养优秀的房地产经纪人，企业应给员工提供适当的培训，使之成为一个具有丰富专业知识、正确工作态度、高度工作技巧以及良好工作习惯的优秀经纪人。

四、店长的重要性

店长是店的灵魂，既是管理者又要是业务的高手。一个优秀的店长必须具备敏锐的嗅觉，以领导团队进行有效的开发、获取客户、成交。店长还要具备强而有力的执行力，肩负着培养人才的使命。

二、如何加强房地产开发项目的成本控制和管理

房地产开发项目的成本控制和管理是企业发展的重要组成部分。在房地产行业，由于资金投入量大、建设周期长、专业性强、受政策及市场不稳定因素影响大，因此加强成本控制尤为重要。以下是一些加强房地产开发项目成本控制和管理的建议：

一、加强企业内部成本管理体系的建设

1. 建立企业内部成本控制管理组织机构，配备精良而优秀的技术管理干部和人员。

2. 健全成本管理制度、制定管理目标，使成本管理工作走向科学性、规范化的管理模式。

3. 强化企业内部的成本控制管理，实施约束机制和激励机制，对每个部门每位员工分别进行考核。

二、项目立项阶段的目标成本预测

在项目立项阶段，企业要做好市场调查和收集大量的市场信息，根据市场价格推算项目的目标成本。同时要根据目标成本划分成本项目，对各环节支出确定开支范围及拟订费用标准。在设计阶段要特别强调成本的控制，尽可能在源头上实现成本的节约。

三、项目设计阶段的具体工作

1. 在项目设计委托时提供详尽的准确的相关设计资料及各种技术经济指标。

2. 初步设计完成后要认真审查比对设计方案是否达到所要求的各项技术经济指标。

3. 在施工图设计阶段要特别注重经济性设计，避免不必要的装饰和过多的悬挑，同时要确保环境配套做到经济实用、美观舒适。

二、针对结构配筋及安全系数的设计考量

在设计过程中，存在一些问题不容忽视。结构配筋量标准不统一。有些设计人员为减少工作量，对配筋及截面不进行单独计算，统一配筋。例如，现浇板不区分大小，一律采用相同厚度及配筋，这无疑是资源的极大浪费。安全系数取值偏大，如结构安全重要性等级及非抗震、抗震等级的选用，都会对设计结果产生显著影响。

三、设计审查与成本控制

完成施工图设计后，除了提交设计审查部门外，还需组织专业管理人员对施工图进行细致审查。对存在的问题，如影响工程质量、图纸错漏、使用材料及工程成本等，要及时与设计人员沟通并更正。这不仅是为了避免不必要的损失和浪费，也是为了确保工程质量的稳定性和成本的合理控制。

四、项目实施阶段的成本控制与管理

（一）工程预算成本控制。这个阶段需要按照图纸设计的内容及做法要求，根据国家规定的预算定额和工程量计算规则进行工程造价计算。要求预算人员仔细审查图纸，善于发现问题，并对设计图纸的错漏进行记录并在图纸会审时提出合理建议。独立费项目和材料价格的定价也非常关键，需要市场材料调查以确保预结算成果的真实性。

（二）工程发包及施工方的选择。严格筛选施工单位，要求施工方具备强大的项目施工管理和经济实力。建立合作共赢的伙伴关系，共同实现项目品牌标准和盈利目标。

（三）合同管理与控制。作为开发企业的核心内容，合同管理是降低工程成本、控制资金投入的有效手段。合同的签订需要认真审核，严格施工合同的订立。在合同管理方面要做到合同的履约，共同遵守合同中的各项规定，依法规范操作。要密切合作相关的人员到施工现场了解工程进度，确保每笔履约款项都依据工程造价监理的审核结果和工程的实际进度进行付款。

（四）加强现场管理。督促施工方按图施工，严格控制设计变更及材料代用。做好现场各种施工记录，掌握材料市场情况并尽量将工期提前。

（五）奖励制度的实施。对于发现施工图设计错误或不合理之处的人员，经确认后可根据其节约效益给予适当奖励。

（六）对于施工进度款的拨付要严格签认制度及审查制度。如工程量的审查要做到不多算、不重算；对定额取费的选择要根据施工合同进行严格查核；对不合理的项目要坚决纠正。这些措施都体现了房地产开发项目的成本控制与管理的复杂性、动态性和多阶段性。为了做好房地产项目开发的成本控制，必须树立企业的成本意识并从开发过程的各个环节进行成本控制和管理，建立一套完善的成本控制管理运行体系以确保在竞争和风险中立于不败之地并为企业赢得较大的盈利空间。

五、房地产企业预算管理的重要性及存在的问题

由于房地产行业受国家政策影响较大因此存在政策风险是企业不可控风险之一。预算管理有助于防控风险。房地产属于资金密集型行业涉及大量现金流入流出因此需要通过预算管理来控制成本和安排资金并重视现金流质量与收益质量。

在实际工作中房地产企业往往将预算编制交由财务部门或财务部与成本（合约）部负责。这导致获取的数据在全面性、系统性、全程性上存在问题无法从全局角度把握预测和预算数据从而影响预算管理的权威性和严肃性。

（二）预算缺乏全面性科学性和客观性

房地产资金投入大开发周期长因此企业预算应平衡经营预算投资预算（项目预算）和财务预算在具体实施时需要根据实际情况进行调整或变更。但大部分房地产企业的预算考虑不全面专业水平有限导致预算内容过于短期化数字化简单化不能很好地反映企业的总体情况。

很多房地产企业的预算编制指标侧重于销售率和回款率更注重量化数据但对预算设定的可行性是否符合战略目标缺乏综合考虑。同时预算指标的调整不及时如因工期或进度原因经常是边施工边改图纸边增加工程联系单使得设计概算突破预算及估算指标。此外预算指标调整不及时导致预算功能失调很难正常发挥其应有的作用。另外预算管理与市场状况经营活动的实际情况相脱节例如企业预算指标存在随意性在编制预算时没有结合企业下一年度的生产经营状况进行分析当房地产开发企业外部环境发展速度业务范围等因素变化较大时编制的预算客观性较差。

三、房地产企业强化预算管理的措施

要提高预算管理的层次成立预算委员会由企业高层领导主持日常工作并明确相关部门及责任人的职责。同时要提高全员全部门的参与意识将相关指标落实到各部门及责任人头上并确保预算的权威性和执行力。

项目预算与投资预算解析

项目预算以投资项目开发全过程为周期，对项目的资金使用效率和盈利能力进行全面控制。其涵盖项目销售预算、工程预算、费用预算、利润预算及项目开发计划等方面，特别关注开发项目全过程的现金流和利润状况。具体内容反映投资的时间点、投资规模、资金来源和预期收益等。核心在于现金流预算与利润预算的精准把握。

1. 现金流预算的关键点：

在项目现金流预算编制过程中，应确保项目收入的及时回笼和各项费用的合理支出。对项目的资金预算要进行严格的把控，保证资金运行的顺畅。根据工程进度、合同约定的付款时间以及工程总额控制点等要求，结合项目开发周期和企业整体资金状况，细致编制年度资金预算并具体到每月。这样，可以对日常资金支出进行动态调控。要根据关键节点的资金状况，制定项目融资方案，并评估其对项目利润的影响。

2. 利润预算的重点：

利润预算涉及项目建设中将发生的开发成本、开发间接费用、经营收入、项目利润及借款计划等内容。工程、营销、管理、财务等部门需共同研究项目的当前状态和可能的变化，利用成本数据库信息分工完成预算编制。根据项目自身预计的利润情况，判断项目可接受的资金成本，进而调整项目乃至整个公司的融资策略。

经营预算（年度预算）解读

经营预算以会计年度为周期，涵盖收入、成本、管理费用、营销费用等经营预算，以及资本预算、现金流预算和预期财务报表等。此项预算是对项目实施过程中相关项目在特定经营期的细化预算，旨在对公司各项目的预算进行分期细化和整合。在编制过程中，既要严格控制在项目预算之内，又要结合实际情况进行调整和完善。