一、集团公司管理概述

对于大型集团的董事长来说，管理下属公司确实是一项复杂的任务，这并非仅凭理论就能解决的问题，而是需要根据企业的实际情况来制定合适的管理策略。随着企业的不断发展壮大，集团化已成为现代经济发展的主要趋势和主力军。企业集团的管理并非简单的1+1=2，由于母子公司之间的关系复杂，如未能妥善处理，可能导致矛盾重重，甚至影响整个集团的稳定和发展。

二、国家对企业集团的指导意见

在国家对企业集团的试点指导意见中，明确指出了企业集团核心企业应负有的责任和管理职能，其中包括六个统一的经营管理策略，如发展规划、年度计划的统一制定和执行，重大基建和技改项目的统一管理，进出口贸易和相关商务活动的统一对外等。这六个统一的模式强调了集团中心的集权统一管理。

三、集团管理的几种模式及特点

集团公司的管控模式涉及多个层面，包括狭义的管理模式、广义的管控模式以及与管控模式相关的一些重要外界因素。根据总部的集分权程度不同，可以将管控模式划分为操作管控型、战略管控型和财务管控型。

1. 操作管控型：总部对下属企业的管理非常深入，从战略规划到实施几乎什么都管。这种模式适用于业务相关性很高的下属企业。

2. 战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和战略规划，各下属企业也要制定自己的业务战略规划。总部负责审批并给予建议，下属企业负责执行。这种模式适用于业务相关性较高的企业，总部规模适中，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上。

3. 财务管控型：集团总部主要负责集团的财务和资产运营，下属企业只需达成财务目标。这种模式适用于业务相关性较小的企业，总部职能人员规模较小。

还有经营式、战略式和控股公司等模型，其基本原理和控制方式与上述模型相似。还可以细分为具有投资控股功能和具有生产经营功能的集团公司两种类型。

四、健康推进集团母子体制管理的措施

为了健康推进集团母子体制管理，需要转变管理观念，理顺管理关系，明确母子公司的出资关系和功能定位。母公司应依照法律程序和集团章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略，而子公司应服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的实现。

(一)转变管理观念

1. 转变单一企业型直线管理模式为集团型“金字塔”管理。

2. 转变管理职能为控股型公司管理。

3. 转变管理方法为母子公司型管理。

(二)理顺管理关系

1. 明确母子公司的出资关系和资本联结纽带。

2. 完善集团功能，规范集团成员的权利和义务。

3. 建立法律主体之间的平等关系，确保母公司与子公司的经营活动既有利于发挥集团整体优势，又坚持平等、竞争、效率的原则。

五、总结与展望

理顺和解决企业集团母子公司的管理关系对于企业的健康发展至关重要。广大企业实践者需要不断探索和实践，努力完善和规范企业集团母子公司的管理关系，以推动企业集团的健康发展。随着市场的不断变化和企业的发展，未来还将有更多的管理模式和策略出现，需要企业和实践者不断学习和适应。(三)明确管理职责，完善母公司对子公司的管理机制。

母公司必须确立对子公司的管理职责，确保对子公司的股权管理、发展管理、财务监管和日常监管到位。

1. 股权管理：作为控股股东，母公司要通过子公司法人治理结构的运作，参与管理及决策，确保股东会不流于形式。母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会，并维护投资者合法权益。对于全资子公司，实行产权管理，并对其主要领导进行委派、考核和奖惩。

2. 发展管理：为了实现资源互补、优势重组等，母公司要规范主要成员企业的发展规划、投资方向，而子公司必须在母公司的指导下制定或修订自身的发展战略。

3. 财务监管：为保证投资资产的安全性、增值性和盈利性，母公司要对子公司的财务活动和资产运行质量进行监督。子公司需定期向母公司报告财务状况，并建立合并会计报表制度。母公司要关注重大问题，及时采取措施；每年对子公司进行内部审计，作为考核外派董事、监事及董事长的依据。

4. 日常监管：母公司有关职能部门要对子公司的运作过程实施经常性指导、监督，包括生产经营状况、劳动人事变动以及市场开发等。

(四)构建科学管理体系，确保企业集团运行机制的有效实施。

正确处理集团内部的管理问题，实质是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司而言，既要坚决维护出资者的合法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，又要尊重子公司的生产经营自主权。对于子公司来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，又要服从集团的整体规划，接受母公司的监管。建立这样的管理体系，需要通过一系列操作系统实现，因此完善集团的运行机制至关重要。包括完善领导机制、一体化发展机制、激励和约束机制。

关于集团公司管控中的四个主要问题解决方案：

1. 如何实施对快速发展公司的有效管控？需引入“集成的管控模式”概念，明确战略方向，重新调整总部的职能定位，相应调整支撑体系如人力资源管理、工作流程和学习系统。

2. 对于以行政手段形成的集团公司如何进行有效管控？需明确业务战略，突出主业，加强总部共享服务功能，逐步调整下属企业法人地位，形成集团公司的优良资产。

3. 如何改变不适应环境变化的组织结构？需根据行业特点和市场需求进行有针对性的管理，转向事业部制或矩阵制等组织形式，同时明确总部和下属企业的功能定位和管控模式。

4. 如何处理好集团公司对其上市子公司的管控？这需确保上市公司在集团管理体系中的合理定位，既要维护其独立运作的能力，又要确保集团公司对其的有效监控。同时关注上市公司的特殊性和独立性要求，建立有效的信息沟通和决策机制，确保集团公司战略意图在上市公司的贯彻落实。

我国的集团公司与国外公司在管控方面存在明显差异。许多集团公司的部分资产会通过上市子公司先行上市，而非整体上市。这种母子公司的关系与一般非上市的母子公司存在显著不同。主要差异在于：一是上市子公司除了需遵守《公司法》外，还需遵循《证券法》、《上市公司治理规则》等法规，并接受国家证券监管机构的管理。二是上市公司不仅要保障母公司的权益，还要兼顾广大中、小股东的利益。三是上市公司的运作必须独立，不能与母公司混为一谈，更不能由母公司随意处置。四是上市公司的信息公开必须透明，不能存在“黑箱操作”。许多集团公司并未充分意识到这些差异，导致一系列问题：一是过度包装上市，优质资产流向上市公司，母公司后续随意挪用；二是集团公司作为大股东行为能力不足，仍按行政隶属关系直接管理上市子公司；三是集团公司总部定位不清，过多干预上市子公司的经营活动；四是通过关联交易转移利益，损害其他股东利益；五是对上市公司的信息披露不足。

为了更有效地管控，集团公司应从源头上严格把关，避免过度包装上市，留下低效和无效资产。要明确与上市子公司的关系和非上市子公司的区别，避免将公众财产当作自家财产随意处置。要学会按上市公司治理的要求，通过董事会行使对上市子公司的股东权力。上市对集团公司的管控能力要求更高，需要更加精细化的管理。

关于员工管理，员工的“主人翁意识”普遍不强，除了少数有远见的员工外，大部分员工更关注自己的薪水，而忽视企业更强可以带来更多收益的可能性。他们认为企业变强是老板的事，这种想法在一定程度上是正确的，因为在一些企业中，主人翁意识强的员工并不总能得到重视，而主人翁意识弱的员工更容易关注自己的切身利益。这种环境可能会导致“主人翁意识”的消磨，形成恶性循环，影响企业的长远发展、利润以及员工的积极性。

对于员工的管理，由于不了解贵企业的情况，我提供如下建议：

1. 小型企业（老板直接管理员工）：建立好的制度是关键，制度要适用于任何人，包括老板自己。制度的实施可以灵活宽松一些，给予员工一定的自由度，他们在放松的同时会更遵守制度。要明确奖赏制度，培养员工的“主人翁意识”，并通过广开言路了解员工的想法和家庭情况。

2. 中、大型企业：中、大型企业存在员工和老板沟通少的问题。作为董事长或总裁，要像对待员工一样对待部门经理，再进行“基层调研”，了解员工的想法和需求。制度和广开言路的方法也适用于中、大型企业，但需要“具体问题具体分析”。

关于管理层收购，这是指公司管理层利用金融手段购买本公司股份或资产，以改变公司所有权结构和管理层控制权。这是一种企业重组的方式，常常出现在企业战略转型、股东变动、股权重组等情境中。收购的目的是为了更好地实现企业的长期发展战略和短期经营目标。但为何收购企业不常起用被收购企业的管理层，这可能是因为收购企业在决策层考虑控制权和忠诚度的问题，也可能涉及到人脉关系等因素的影响。收购企业可能更偏好任用自家的人才来确保企业战略的执行和整合。

以上内容仅供参考，请根据贵企业的实际情况选择正确的管理方法。祝愿您生意兴隆！