从员工意愿出发建立人力资源管理体系

讲师：陈晓亮已加入：3877天关注：2293

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找到了人，怎么留住人？这是一个很大的问题，而且在人力资源管理教科书上估计找不到答案，这个是很多工厂企业都存在的一个问题。而一家工厂企业，是需要不同层级，具备不同能力的人才一起共同奋斗，才能健康的发展。

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因此工厂企业在面对人员管理难、人员流失率高的问题，首先要反思公司的人力资源体系是否存在问题。

在我们看看来，人力资源体系是有层次的，广义的人力资源管理分为三个层次：人事管理、（狭义的）人力资源管理、人力资源开发。

人事管理以传统的、事务性工作为主，例如组织招聘、人事档案管理、劳动合同、考勤、工资计算、工资发放等。

（狭义的）人力资源管理以设计性工作为主，包括组织设计、定岗定编、薪酬体系设计、绩效考核等。但和人力资源开发相比而言，它是静态的、针对某一类型或某一岗位的。

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人力资源开发则是动态的、针对个体的。人力资源开发的关注对象是人，一般是高管或骨干员工，具体的工作内容有能力素质模型、能力素质测评、胜任力、潜能开发、学习地图、职业规划、继任者计划等。

人力资源开发又包括两部分紧密联系的工作：测评和开发（或提升）。首先是测评，测评岗位所需的能力、素质等；测评具体某个人的能力、素质等，然后加以开发（或提升）。高度关注人和岗位的匹配度，并针对性加以培养、提升。

在人力资源开发中有两个动词，一个是“测评”一个是“提升”，测评是为了提升服务的。而动词的宾语，则可以是“知识”、“技能”、“能力”和“素质”，循序渐进。知识最容易测评，也最容易提升，素质最难测评，最难提升，但也最为重要。

一套考卷，可以测试知识；技能和能力的测试，则需要一个长时间的复杂过程，比如说驾照考试，就是最典型的技能测试，而素质的测评，需要复杂的映射技术，才能相对比较准确的测出。

同样，知识的提升也较为容易，记下知识点就可以，而技能、能力乃至素质的提升，就是一个漫长的过程。技能的提升需要培训，需要操作式的训练，能力的提升需要培养，而素质的改变，需要更长的时间，甚至需要一个巨大的外部压力，才能缓慢的改变。但对于一个企业而言，能力和素质的重要性远远比知识重要得多，这就是为什么企业必须注重人力资源开发的道理。

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人力资源是值得用心研究的，博大精深，而且不是什么学院派，在这方面有很多工作可以抓，抓好了，对企业发展有着很大的促进作用。

而目前大部分工厂企业，基本都在第一个层次，也就是事务性人事管理为主的层次。动态开发几乎没有（能力素质模型需要关注的是潜能和个体，显然没有做能力素质的研究），薪酬设计得其形而未得其神；绩效管理一直没能很好的推行。现在主要的工作集中在招人、考勤、做工资、发调令等人事管理的层面上。

人力资源管理水平的提升是一个循序渐进的过程，需要一个逐步深入、螺旋式上升的过程，而还需要上下的配合。这整个过程，就是人力资源规划。

我们要关注的一点就是员工的意愿，优秀的管理就是激发员工行动意愿的能力，意愿是行为最原始的动力，意愿在前，行动在后。影响行动意愿或行动力的因素主要有两方面：本源意愿，是员工愿意去做某件事；能力，是让员工有办法去做一件事。

稻盛和夫认为，京瓷公司就是依靠强烈而持久的意愿而创办起来的。稻盛和夫的这种做法本质上就是：激发员工的意愿，通过美好的愿景而激发意愿，并能持久的领导这种意愿。用人用得也是意愿；用人的核心是人事相匹。意愿怎么样靠的是引导，靠的是匹配；所以，管理者的察人、知人能力就变得尤为重要。

育人，也是从意愿开始；育人的主要目的，一是提高个人的工作效率，二是提高组织的价值创造能力。做事的意愿有：能力又强，效率自然很高。

具体来说，能力的培养应该从员工的个人意愿出发，让培养的方向尽可能地与员工想学的方向相一致；使员工的学习意愿与能力要素双向提高，这样，员工的工作热情及工作效率自然地得到了提高。

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陈晓亮

精益生产讲师

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