1、 在企业组织运行过程中，零碎的管理体系是难以达成管理目的的。
何为零碎的管理体系？零碎的管理体系主要有以下三个方面的表现：
A. 没有一套完整的价值观念体系，以为企业管理的实施提供指导思想，各个管理人员，在不同的时间和地点，都可随意根据自己所了解和掌握的方法实施管理，没有统一的指导思想和行为标准。
B. 所运用的管理技术方法，是从不同的企业只零破碎的抄袭和照搬过来的，或者在不同的单项专题培训中学来的，没有系统完整的理论对它们进行整合，不同的技术、方法之间彼此孤立，不相照应。
C. 在一个企业组织范围内，管理方法、措施没有统一的规划设计，相互之间不协调不配套，甚至彼此矛盾冲突。
通过他人做好工作的六个方面的条件，不是孤立的，而是系统地紧密联系在一起的一个整体。企业组织本身也是一个完整的系统，企业组织运行过程中不同的工作之间，也存在着紧密的联系和依存关系。并且下属员工在思维方式、行事习惯上还存在一定的连续性和惯性。如果管理体系不完整，管理方法和措施没有一套完整的价值观念和理论予以整合，方法和方法之间，措施和措施之间，不免相互冲突、相互矛盾。这就必然使被管理者在做工作的过程中不知所从，也无法自主判断和协调自己所做的工作的相互关系，以及自己的工作与他人的工作的相互关系。因而也就难以保证下属员工做好工作，管理的目的也就难以达成。在现实中，很多企业也都重视管理，并千方百计地学习他人好的管理经验，但总是难以取得预期的效果，其原因就在于这种零碎的不成体系的管理方法和措施所固有的局限，不能完整地为他人提供做好工作的六个方面的条件，并实现彼此协调。
与零碎的管理体系相对应的是系统而完整的管理体系，即企业所选择运用的管理方法和措施，是基于一套完整而系统的理论之上，有一套完整的价值观念体系统帅，在管理的实施过程中，不存在与这种价值观念体系相违背的管理方法和措施。
2、 单向的管理沟通是难以达成管理目的的。
所谓单向的管理沟通，也就是上司主管只用指令和训话与下属员工表达自己的意志意愿，不听也不管下属员工有何种反馈。其特征有以下五个方面：
A. 无论是要做的工作和做好的标准要求，都只是由管理者向被管理者以指令的形式下达，根本不听取下属员工的意见。
B. 当凭自己的主观感觉认定有什么问题时，上司主管也不询问、不核实，就对下属员工进行喝斥和责骂。
C. 不与被管理者进行工作过程沟通，也不考虑和了解被管理者在承担工作过程中有什么困难，而是到了不满意的结果发生后再算总账。
D. 朝令夕改，给下属员工下达的工作指令和做出的激励承诺，随心所欲地更改调整，根本不考虑下属员工的接受程度和意愿。
E. 约束下属员工的规章制度，在拟订形成过程中从不与下属员工进行沟通，征求下属员工的意见，强制性地把约束强加于下属员工。
这种单向的管理沟通，首先就会受到被管理者的意志意愿的抵制。如果下属员工没有形成与其要求相对应的意志意愿，这种指令要求对于下属员工的约束作用，就是很弱的。任何一个人做任何一件事，都会有自己的判断。他认为不应该的事，如果是迫不得已地去做，他总可以找到抵制的办法和理由。本来完全可以成为被管理者自我约束的要求，并能轻易做好的工作，就往往因为没有考虑下属员工的意志意愿，而最终被下属员工抵制反对，导致无法落实。其次，不沟通也就不可能确切地知晓下属员工是否具备做好工作的能力、是否明了工作做好的标准要求、是否知道承担工作的具体方法程序等一系列的问题。再次，不问青红皂白地对下属员进行喝斥和责骂，不仅会造成员工工作情绪低落，而且会导致人心离散。如此这样，怎么可能让下属员工做好工作，达成管理的目的！
与单向的管理沟通相对应的是，为形成上下认同的游戏规则，强调在互动的基础上，让员工全面参与讨论沟通，以保证企业组织运行的游戏规则体系能为绝大部分员工认同。也就是说，要被管理者履行的约束，无论其内涵是否与被管理者的意志相违背，也都必须与被管理者进行充分的沟通，以获得被管理者的理解和认同。只有被管理者理解和认同了的约定，才能对被管理者具有充分的约束力。被管理者才会把这种约束当成一种自我约束而严格遵守。同时强调通过互动基础上的沟通，以把握让被管理者做好工作的六个条件的满足情况，并及时采取措施，把尚未具备的条件创造出来，以保证下属员工的工作能稳打稳地做好。
3、 想要下属员工无条件地做好上司指派的工作，是完全不可能的。
管理成事定理明确了要通过他人做好工作的六个条件，不满足这六个条件是难以保证下属员工按照管理者的意志要求做好所指派工作的。而要下属员工无条件地做好指派的工作，则直接与管理成事定理相冲突，所以完全不可能。
这里强调的是任何一个企业老板或上司主管，当你希望你的下属员工作好所指派的工作时，就要全面分析一下，你为下属员工做好工作，创造、提供了哪些条件，还有哪些条件不具备。不要以为有权指派下属员工做工作，下属员工就会做好工作。指派工作与做好工作是两回事，不能混为一谈。而在现实中，很多企业老板和上司主管都忽略了这一点，下属员工最终没有做好工作又抱怨下属员工，可这种抱怨与事毫无补益。
4、 让下属员工做好工作的可能性，与其做好工作的条件的完备程度成正比。
既然管理成事定理所界定的做好工作的条件没有一个是可有可无的，那么，让下属员工做好工作的可能性也就必然与其做好工作的条件的完备程度成正比，即越完备越有可能做好工作，越不完备越可能造成工作失误，致使企业组织运行受阻和损失发生。
这里强调的是如果你所指派给下属员工的工作与企业组织运行的正常进行和效率、效益存在有直接而紧密的关系，那么，你就得事先想到其后果，并事先确认其所创造提供的条件的完备情况，保证百分之百地为下属员工提供做好工作的条件，而不是让下属员工自己去想办法，增加企业组织运行的风险。
5、 对于下属员工的工作失误，直接上司的责任大于下属员工的责任。
管理成事原理界定的是通过管理的实施让他人做好工作，直接上司作为管理者，在此的职责就是为下属员工创造提供做好工作的条件，否则就不能叫上司主管了。最终下属员工没有做好工作，倒推可知就是作上司主管的没有为下属员工把做好工作的条件全面创造提供给他，所负的责任当然应该比工作失误的下属员工本人大。这里强调的是任何下属员工的工作失误，直接上司主管都有不能推卸责任，并且要承担主要责任。
6、 不与下属员工所关注的价值满足相关联的工作，他是不会有做好的意志意愿的。
意志意愿是让他人做好的一个重要条件，那这一条件怎样才能具备？这就是把指派给下属员工的工作本身与下属员工所寻求的价值满足关联起来，做好了所指派的工作就保证能给他带来他所希望获得的价值满足，反之相反。
这里强调的是不要想当然地让下属员工做好工作。任何一个下属员工都是一个主体性存在，他做任何事都只会从他个人自我肯定的角度思考判断，进行行为选择。忽视了这一点，下属员工的表现难免让你失望。
