1 自认高人一等
企业内训师一般在公司的地位还比较高，尤其是在快消品行业，专业培训师的人才缺口也相当大。有些企业把员工的升职、奖金与培训直接挂钩起来，这种情况下，人很容易浮起来。有人说过一句话，我稍改编了一下：培训时实际向三个人学习：先向自己的过去学、再向周围同学学、最后向培训师学。
2 培训不作准备
不光是场地、工具、流程、细节都需要准备，考虑一下在培训中可能会发生的意外，预防为主，比如下午比较困的时候自己配点参茶、比如搜集培训素材时事先准备好录音笔并充好电……
3 培训前不先接触学员
这不是指在培训前的需求调查，而是在培训开始的前半个小时进场，等候学员并察颜观色，气场怎么样？她们的状态怎么样？困倦无神的还是充满期待的？如果不清楚，会很麻烦。
4 培训依赖PPT/投影仪
下店培训或到培训室条件简陋的地方就无法做培训吗？培训还停留在用PPT/投影仪讲解的阶段吗？万一停电？投影仪坏了呢？培训师控制PPT，而不是PPT控制培训师。培训师，是时候尝试阶段性“摆脱”投影仪（和PPT）的时候了！
5 不了解学员
有人认为内训师一定比外聘的培训师在了解学员需求上更有优势，在一定程度上这是对的但不是*。有些人自认为了解，其实是出自片面了解主观得出评判，而且学员的状态是动态变化的，不可用几个月前的理解去做这个月的培训需求调查。
6 培训前不与培训对象的主管沟通
企业内训师正儿八经地做需求了解的少。培训学员做调查的时候会对培训的形式有诸多的要求，因为都较熟、出于面子的原因也可能要求比较表浅，比如要求老师讲得很生动、互动要多，这些要求不过份、也不奇怪。可是绝少会有学员说：我希望培训后的结果怎么怎么样。而培训对象的主管、经理对帮培训师确认培训目标有极重要的意义。
7 培训的目标不够清晰
课上的难点与重点是什么？将来在学以致用时的注意点是什么？最终用培训可以达成什么样的目标。往往内训师把培训目标和目的混为一谈了。
8 不必超前培训
培训时机的选择只能是刚刚好，很明显滞后培训是不行的，根据市场的情况跟着走。比如新品的销售培训，也不必提前，太早了造成资源的浪费，学员也容易遗忘。
9 选择学员玩“心太软”
不论是什么课程，在职的都全部参加。前些年在深圳培训时做新人入职的三天培训，本来是要求入职一个半月后才可以参加，但是两次培训的间隔时间太长，加上销售主管不想浪费听的机会，认为能听多少就是多少。我非常为难，推脱不过，果不其然，听了两天就被我们庞杂的知识量“吓”跑了。后来有主管要求送人来参加培训，我就拿这个例子吓她们。效果很好。
10 培训照本宣科
公司总部给到的资料一般是全国通用，没有二次开发，充分理解其中的内容就进行宣传（根本就谈不上是培训）。
11 培训缺乏引导只是讲授
某些培训师可能讲得很精彩，不过一个人的力量怎么会比得上现场所有学员的总和？引导学员分享、让她们觉得这是自己得出的结论、自己愿意做的事情，主动性不是更强吗？对老师来说，只是讲授太累了，重复加重复，会做到下次再看到同一内容的培训时“直想吐”。
12 讲笑话无度
不用多说
13 显摆自己的专业能力
把一些复杂生涩的名词、英文的单词（尤其是在外企很常见）挂在嘴边，学员听不懂，你讲得再欢有什么用？
14 把简单的事复杂化
这简直就是挑战学员的耐心，一个浅显的道理要花两个例子来证明，这不是说明培训师有学问，而是“伪学问”。
15 传达的信息量过多
试图解决很多的问题，未关注到“真正可影响的部分”。
16 不恰当的穿着（或称为：打扮着过了头）
风格有延续性、与个人的气质匹配，千万不能太多装饰。减少学员在培训师身上的关注。
17 念PPT上的字时背对大家
以前，我以为这只是一个传说，直到三个月前真正亲眼所见。不管你信不信，反正我信了。我当时就凌乱了……
18 迟到
有人以为学员等老师是应该，因为自我评价的缺失、自我定位的失衡等莫须有的原因导致了怠慢学员。
19 激情过头
整场培训，内训师都是在想办法调动大家的互动意识，全场跑、大声叫。搞得自己的嗓子冒烟，学员耳朵也快废了。
20 放大自己的喜和恶
有些内训师看不得别人晃腿，或看到别人玩笔、转笔就生气，像患了强迫症一样要把别人纠正过来，当着所有同学的面就指责、调侃，虽然话是说得婉转，还蛮有意思的，可这到底有用没有，还是起到反作用了呢？
21 一堂课太久
人有三急，出于这个理由就不应该太久。况且，人生的全部不仅是培训，为了留点时间去进行其它重要事情的处理，我一般做培训时有意只做45-50分钟一堂课，或是更短。休息的时间一般为10-15分钟，一般不是很赶的话，上午一般休两次，下午一般休三次，为的是保证堂上的精神可以好点。
22 休息时间看搞笑电影
这会滋生新的话题，衍生新的讨论，有些人或者对这不感兴趣。虽达到了笑笑的目的，但仍旧跑不掉俗的怪圈。我一般处理的方法就是放点轻缓的音乐、要求大家起身调换小组座位、讨论上一个问题未解决的地方、去休息间泡点咖啡或茶、做点数字太极操、或是回答学员关心的销售疑惑。
23 练习太少
光说不练假把式，有时为了节省时间；或无奈让位于销售经理们冲销售量的考虑而压缩了培训时间，导致后续跟进的困难大，而且对培训师检测、评估自己的培训效果缺失了。
24 找不到“鲜活的”培训的案例
翻来覆去还是几个老套的例子，没有*发生的与主题相关的案例。做终端的培训其实所有的例子都出端，窝在办公室是想不出案例来的。另外，还可以发动学员搜集，投稿的方式，并做相应的激励。
25 点评时意见*
成人有固有的思维模式，它来自自己的经验。每个人的经历不同，在成功和失败的例子中学习得到的体悟也不一样，所以，一个问题，只要不是原则性的，一般内训师需要保留自己真实的意图，多听其它学员的感受，如果大家都能接受，也愿意用那种方法来运用。我们就按这种方法来运用。否则，学员容易有反抗情绪，虽然当时嘴上不说。
26 仅有理论宣传没有实践
尤其新人入职培训时，手边的学员培训手册上对于产品的介绍是十分清楚，但是在实际的操作中可能会遇到哪些问题，解决的办法是什么是她们最最需要的。所在这一部分一定要讲得透彻，操作步骤需要十分清楚明白。
27 过份依赖游戏
06年我培训的时候，五天的培训里面会设计到很多的游戏活动，通过游戏去影响一个人的效果到底有多大？多个游戏并行是不是能帮到多少？每个游戏的目的是不是能透彻分析清楚？达到应有的目的？后来检讨自己只是为了做游戏而做游戏，内容与学员的匹配有一定的脱节，后来也就逐渐放弃了。这也包括一些破冰的活动，也做得少了。
28 视频的应用多是网上采集，一手资料少
网上采集的毕竟没有自己做的精彩、传神、匹配。如果在大屏幕上看到自己的表现，是多少兴奋和印象深刻的事情啊。我仍记得几年前的1月份做了销售演练后自己视频回放的样子。
29 结尾时太仓促
结尾时仓促，没有总结、答疑、号召行动、应用难点、奖励等环节中的一项或几项。
30 培训以考试分数为*评价
如果这个分数还与个人利益相关的话，容易造成考试时“放水”，如果这个数据是不准确的，就达不到评估的目标。那何必开始呢？所以，宁可取学员第二次补考的成绩做为培训档案的记录。
31 不设立跟进计划
培训不是一个人完成的“独角戏”，如果与其它团队的合作能增加你培训的效果，应大胆采用。我培训完了后会精心做一个培训PPT总结，包括回顾本次培训的目的、目标、培训中的学员参与花絮、解决的内容、将来达成的目标应如何请销售团队配合完成。这样，另外团队的经理就容易对下属的工作进行指导，协助培训的进行了。
32 不上向汇报--“这里的培训静悄悄”
作为培训经理，多数不会要求下属的每一次的培训都做培训汇报，但是一般同一主题在某一时段培训时会讲到多次，如果自己在这当中每次有不同体会、有收获，有启发能够分享到上级处，那站在她的角度更能对这个培训课题收到及时的反馈，对于我们自己来说，可能更多会收到肯定、鼓励、建设性的意见。对于自身的成长、企业内的发展也十分有用。
