只有改善动作 才能提升品质
---万亚咨询,陈万林老师案例分享

如何使品质改善理论上的学问转化到实际工作中去解决问题,并形成自身特点的方法和工具呢?就影响产品品质的原因(人\机\料\法\环\测等因素)而言也很多，比如人的素质问题\以及操作员工的情绪、心态、甚至操作动作问题\交流沟通问题\奖惩问题;比如原材料的品质问题\外协供方质量问题;比如在新产品开发时，产品结构、工艺的不成熟以及工程技术资料的完整、准确性和前期失效分析等都会影响到批量生产时产品的品质；比如生产设备的精度\保养、维修程度也会影响产品的品质，还有人员测量系统等都会影响到产品的品质。我们从进入XX公司以来，万亚企管老师就非常重视产品品质的改善，同样也遇到诸多原因，导致产品合格率比较低，甚至还影响进度交期,万亚企管老师针对XX公司的现状和瓶颈问题,主要从如下五个方面进行品质改善：
一、以目标为导向的全员参与品质改善活动
从万亚企管老师进入XX公司后，建立各部门的统计系统,强调凭数据说话，配备了相应的统计 人员,统计了2010年6月至2011年5月的数据，根据XX的发展目标及实际情况，研讨、制定了质量目标值，并分解到各部门和主要岗位,理顺了职责关系,同时万亚企管老师将以目标为导向的过程控制方法开展了一个月的培训落地工作,并用计划管理(固化了工作计划管理模板)的模式来指导和落实到每个部门，并使各部门计划之间有协同性,强调日常工作交流和沟通,从每个细节开始,细化\量化到每周来控制,并建立报告制度。用制度管人\流程来管事,强调标准\行动的一致性.
1、进货品质方面：加强供应商的管理，外部要求采购部及采购员和供应商沟通，传达公司管理变革后的要求及作业流程，并同每个供应商沟通确认新的物料检验标准，同时采购员和品质管理员定期对供应商进行考核和评估，使其认识到物料合格、优质的供应是互利、双赢的基础，双方以共同打造和完善优质、高效的物料供应链为目标，签订技术质量协议，建立了战略合作关系。内部要求采购员严格按照物料需求计划进行采购，积极同物控员进行沟通，降低库存（设立安全库存目标）、减少呆滞物料（每季度清查清理一次），降低物料在仓库的放置时间（做好先进先出原则），同时要求品管员在检验时严格按照检验标准和作业流程进行作业，经过努力11月份来料合格率从原来的82.62%提升到96.12%。
2、制程品质控制方面：万亚企管老师重点对PMC部门进行整合，规划生产管理体系，明确生产系统各岗位人员的职责、流程、工作标准、考核方案，对困绕生产的问题成立专项攻关小组进行改善（改善工作当月考核兑现），同时针对返工较多的问题进行改善，利用上下工序制约对生产工序之间、操作员工之间的品质进行控制，万亚企管老师针对实际的操作制定了《质量责任考核办法》和《装配车间自检、互检项目及标准》，经操作员工或制程品管判定需返工的产品由上工序操作员工进行返工，同时由下工序员工或品管员指导、纠正其错误之处，以便再次出现错误，导致返工。经过技能以及思想培训，11月份制程直通率达到97.21%，降低了制程中返工。
3、针对数控件报废方面，万亚企管老师根据统计数据，重点对数控组进行改善，因数控组新进员工较多，因此由品质部、研发部、生产部共同对新进员工进行岗位技能、品质控制要求、操作技巧等培训，使其快速掌握数控调试技能，同时对刀具\夹具维修班组进行思想教育，使其认识到模具维修的合理性、快捷性对数控组产品质量的影响，缩短了模具调试、更换的时间，增强模具维修的质量以便保证产品的质量。
同时万亚企管老师通过设立优秀员工民主评选、合理化建议奖励、员工生日晚会\人生梦想演讲会等活动丰富员工文化生活，使其劳逸结合，真正融入到全员TS16949质量管理体系中，使员工自己用实际行动打消了产品质量是品管员检验出来的意识和思想，为品质提升贡献力量。
二、完善检验标准、建立品质管理和控制体制
1、按照检验计划统一编制来料检验标准。
从万亚企管老师进入XX调研时发现，品管员所用的来料检验标准和制程检验标准不统一、不标准，仓库收料经来料品管检验合格入仓后，发到生产线生产时，制程品管判定来料不良，不准上线生产，导致停线，影响产量；制程品管判定产品合格可以入库，但成品品管在检验时又判定不合格，这样的结果是生产员工不知听哪个品管的，到底是返工还是将损失转嫁给供应商，这些问题的根源都在于没有统一的检验标准。
针对这个问题，万亚企管老师制定检验标准编制计划，确定由工程部主导专人负责编制检验标准，一个周编制三类物料的检验标准，同时由万亚企管老师组织采购部、工程技术部、品管部以及生产部讨论标准的合理性、可操作性，在历时50多天终于完成了16类物料检验标准的编制、讨论以及同供应商的沟通确认，最后品管部内部又组织所有的品管员和生产线的组长培训了物料检验标准，使物料供应链有了统一的检验标准，大大缩小了因标准不统一而造成的产能浪费，使涉及到的部门都能在统一的标准下作业，也杜绝了生产同品管、品管同采购、采购同供应商、仓库同采购或供应商的扯皮现象发生。并每年确定对供应商复评一次，对不合格的供方提出取消供货资格。对重要质量特性的产品选定三家以上的供方比质量、比价格、比交货期、比服务来减低采购成本，在5个月内使采购成本同比下降了1.26%。
2、依据不同的客户及产品型号编制作业指导书。
万亚企管老师进入XX时，作业指导书都是做样子，工程技术部制作的指导书都躺在文件柜中，生产部又说作业指导书制定的不合理、不完善、可操作性不强，因此挂在线上也是为了应付客户的验厂。
万亚企管老师针对这个问题，编制、研讨了《技术文件管理控制程序》，明确规定上线生产时，作业指导书由工程技术部资料管理员按照规定的时间下发，而生产线必须在上线生产前根据作业指导书对操作员工进行培训，在物料上线生产及首件确认前要将作业指导书挂在线上，员工可以随时查看。同时由工程技术部组织、安排人员对现有的《作业指导书》根据产品型号进行清理，旧的由责任工程师进行修改，新开发的产品由项目负责人负责编制《作业指导书》，编制完成由工程技术部经理审核后转资料管理员统一受控保管，按时发放及回收。这个动作既可以降低生产员工野蛮操作，也能调动其积极性，并提出合理建议，不断改良和完善产品的工艺、结构及作业程序。同时对设计更改作出相应规定，考虑到库存品、在制品等方面同步解决的问题。
3、依据不同产品种类编制《成品检验作业指导书》。
同一产品型号的产品，因不同的客户，其检验标准就不同，如果按照客户和产品型号进行编制《成品检验作业指导书》，其工作量非常大，而且如果客户是在不断的变化，那么相应的《成品作业指导书》也要不断的再变化，万亚企管老师根据这种特殊情况，经过研究后决定根据不同的产品型号编制《成品检验作业指导书》，先将所有的产品进行分类，然后将同类产品的检验标准进行汇总，编制成一个通用的标准，而不同的客户由销售部在下《客户订单》时就注明其特殊品质要求，在合同评审订单时由销售部\PMC部组织对客户的特殊品质要求进行评审通过后，在下发《生产命令单》时注明客户特殊要求，品管部就会根据《成品检验作业指导书》结合《生产命令单》中客户的特殊要求进行检验，同时生产部也会根据客户的特殊要求进行生产。这样既减少了工程部的工作量，又统一了检验标准，同时满足了客户的要求，也杜绝了生产和品管、生产和计划物控、计划物控和销售的扯皮现象的发生，使生产更为顺畅。使客户特殊要求均能传达和执行到职能部门和岗位，解决了过去客户需求不能彻底的传达和执行到位的问题。
三、加强首件\自检\巡检的执行力，杜绝前道不良品流入下道工序
从万亚企管老师进入XX时发现，生产线操作员工领到物料未检验物料就上线生产，拉长和制程品管都没有对物料进行确认，也没有进行首件检验，就开始批量生产，导致上线生产中发现物料用错或物料不良，临时换线，造成返工率居高不下。
从数据以看出2010年以来企业的制程合格率在逐月上升，由项目进入时的70.12%上升到11月份的96.64%，直通率上升了28.16%，这意味着返工率下降了28%左右，如果原来一个月的产量是5000件套的话，也就意味着企业至少可以多生产1200件套，达到5521件套，这也说明提升产量的同时要注重对品质的控制，只有产量和品质同步发展，才不会造成产量上升、成本也跟着大幅上升这种局面的产生，而且这个数据才是真正为企业的成本控制和利润上升做了保障。
从数控报废统计表中可以看出报废率由4月份的1.06%下降到11月份的0.36%,如果按照数量计算可以少报废286件，折算约为46213元，也许有人说4万多元对企业来说不算多，但是11月份产量是4月份的3.12倍，而报废数量仅是4月份的43.61%，如果计算造成报废件后，又需要补件生产而造成的损失以及产能的浪费是不可忽视的，因为补数控件意味着要换刀夹具，通常一批零件的生产要按排3人,6台机床，而换一次和调试要三人6台忙一个半小时，这样计算挽回的损失就远远不止四万多元。
如何解决这个问题呢？万亚企管老师主要是对下料组的组长进行思想教育和物质奖励结合，使其认识到下料对控制物件报废的重要性，同时对下料组长进行奖励，鼓励其使用新方案进行下料(设计自动工装)，降低料头，提升了材料利用率；而对数控员工则进行了作业指导的培训，要求操作员工必须按照作业指导书的规定进行作业，同时要求品管员加大力度对冲压的监督，尤其是首件\自检\巡检的检验，一定要经品管检验签字确认后，才能批量生产，还对一周内品质控制最好的班组和个人进行奖励，提升了车间员工品质控制的意识，形成全员质量保障机制，共同提升产品质量。
四、建立品质专案改善检讨会议制度，成立稽查小组
从万亚企管老师进入XX后主要针对品质统计数据的不真实和不完善，先后建立、完善了品管部品质数据统计分析的职能，先后完善了来料品质统计、制程品质统计、成品品质统计、数控和装配车间的质量日报表等数据的统计，为品质例会的召开和品质改善提供了数据依据，同时也为针对性的解决质量问题提供了指导。
1、建立合理化建议上报机制。
让全员参与才是品质管理的指导思想，我们动员所有员工为品质的提升和改善献计献策，只要提出书面改善建议，公司一律给予奖励，对建议被采纳的，根据改善程度给予重奖，这极大的调动员工品质改善的积极性，纷纷为提升品质提供建议，从11月底建立合理化建议以来，已有32名员工以书面形式提交建议，虽然最终没有采纳建议，但这也说明员工已经开始关注如何提升品质了。
2、建立质量问题四不放过原则,设立正负激励基金。
由稽查小组负责，凡是质量问题必须检讨出8D程序和四不放过:问题描述不清楚不放过\原因分析不彻底不放过\责任人没明确不放过\没有考核结果不放过。有老员工曾说：“15年来，我们从未大范围对员工进行奖惩，甚至想做也做不下去，尤其是进行优秀员工的评选，更是打破了以往凭主管的个人意向进行奖励的做法，增强了公平性、公正性”，这是老员工在11月份优秀员工颁奖会议上的代表发言。万亚企管老师进入XX后先后大范围奖励20次，约合金额6.2万元，负激励约金额0.52万元.增强了责任心和鞭策感.
五、成立攻关小组，解决瓶颈问题
万亚企管老师进入XX以来尺寸控制不好导致报废、零件表面生锈、螺纹通止不符合要求等提升的几个重要问题，一开始在万亚企管老师的组织下，成立了5个项目攻关小组分别进行讨论、研究，最后制定了详细的实施计划，开始落实执行、过程检查、结果效果验证、再提出改善重点进入PDCA工作循环。
1、尺寸超差攻关纪实
11月第2周在品质例会上成立了攻关小组，万亚企管老师经过在装配流水线蹲点统计分析后，认为通过操作程序的改善可以发现和控制上道车间不良品的数量，在最后一道工序时电镀检验员进行一次检查，对尺寸按抽样方案进行加严检查，通过50批的实验，装配流水线上发现的不良数量几乎是原来的五分之一的不良品.用事实证实了此种方法在过程控制中的有效性。
2、按防护帽生锈攻关纪实
攻关小组经过研究后，决定将按防护帽的材料由铜材更换成不锈钢，这样就减少了防护帽电镀这个工序，降低了材料加工费用，因为一个铜的防护帽加电镀费用合计为0.22元/个，而不锈钢的防护帽不需电镀，材料费只需0.16元/个，一件套产品是8个按键帽，一个月就需16万个，这样每个月就节约了将近5620元。
3、电镀件生锈攻关纪实
因库存零件有超过5个月的情况外表有明显生锈，攻关小组经过在电镀件外表涂防锈油、涂防锈蜡三次实验后，验证了三种不同方案的效果和可操作性，决定先从一个订单开始试验，经过5个多月后，因为电镀生锈的问题再没有遭到客户的投诉。
以上攻关小组根据奖惩制度及时进行奖惩兑现，立竿见影。
总之，万亚企管老师在分析为什么就是这个小小的动作没有做到位，就困扰产品质量的提升长达几年呢？究其原因，我们认为生产员工的素质，是不可能都达到管理人员的水平，而通过做思想工作只能是短暂的解决问题，不可能天天由专人去给员工做思想工作，只有从动作改善、工艺结构改良或操作程序的改善才能彻底解决质量问题，而现在公司内部的所有员工，包括高层领导都是一味的强调产量，出现质量问题只是采取救火的方式去解决，那样只会形成恶性循环，因此万亚企管老师同时设立了攻关小组项目奖金，对攻关成功的给予重奖，对所有提出攻关建议的员工进行奖励，这样也调动了员工参与品质改善的积极性，得到了属于自己的奖金，而公司则花小钱使客户投诉降低，提升产品质量，增强了客户对公司的信任度，解决了制约公司发展的大问题，达到了企业与员工的双赢，何乐而不为呢？
建立系统管制机制，才能实现长效管理，只有动作才能提升绩效、提升执行力、提升品质。

提供:陈万林老师